Rethinking Humanitarian Localization: From Local Implementation to the Redistribution of Resources and Authority
यह लेख तर्क देता है कि वास्तविक मानवीय स्थानीयकरण (ह्यूमैनिटेरियन लोकलाइजेशन) के लिए केवल परिचालन संबंधी प्रत्यायोजन से आगे बढ़कर संसाधनों और निर्णय लेने की शक्ति के सारगर्भित पुनर्वितरण की आवश्यकता है, जो स्थानीय कार्यान्वयन उत्तरदायित्वों, संसाधन नियंत्रण और शासन शक्ति के बीच के बेमेल संबंधों का निदान करने और उन्हें संबोधित करने के लिए एक T₁–T₂–T₃ सामंजस्य ढांचे का प्रस्ताव करता है।
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जब कोई आपदा आती है, तो जो लोग इलाके को सबसे बेहतर जानते हैं, वे अक्सर वहीं रहने वाले पड़ोसी होते हैं। वे जानते हैं कि कौन सी सड़कें चलने योग्य हैं, कौन से परिवार सबसे अधिक संवेदनशील हैं, और स्थानीय रीति-रिवाजों को बिना किसी को ठेस पहुँचाए कैसे निभाया जाए। वर्षों से, अंतर्राष्ट्रीय सहायता प्रणाली एक सरल समस्या को ठीक करने की कोशिश कर रही है: यह दूर से पैसा और निर्देश भेजती है, लेकिन ज़मीनी काम वास्तव में वहीं के लोग करते हैं। "मानवीय स्थानीयकरण" (ह्यूमैनिटेरियन लोकलाइजेशन) का लक्ष्य शक्ति को इस तरह स्थानांतरित करना है कि ये स्थानीय समूह केवल दूर बैठे मुख्यालयों के आदेशों का पालन करने के बजाय, स्वयं प्रतिक्रिया का नेतृत्व कर सकें। हालाँकि, एक नया अध्ययन सुझाव देता है कि स्थानीय समूहों को केवल अधिक काम सौंप देने का मतलब यह नहीं है कि उन्हें यह तय करने की शक्ति भी दे दी गई है कि वह काम कैसे करना है। शोध एक महत्वपूर्ण प्रश्न पूछता है: जब हम कहते हैं कि हम स्थानीय संगठनों की मदद कर रहे हैं, तो क्या हम वास्तव में उन्हें संसाधनों की चाबियाँ और निर्णय लेने का अधिकार सौंप रहे हैं, या हम बस उनसे अधिक भारी काम करवा रहे हैं जबकि बटुआ और नियम पुस्तिका किसी और के पास है?
इसे समझने के लिए, सहायता संगठनों की संरचना को देखना आवश्यक है। अंतर्राष्ट्रीय सहायता की दुनिया में, पैसा और निर्देश दाताओं से बड़े अंतर्राष्ट्रीय एजेंसियों तक और फिर छोटे राष्ट्रीय या स्थानीय समूहों तक प्रवाहित होते हैं। यह प्रतिनिधिमंडल की एक श्रृंखला बनाता है, जहाँ एक समूह दूसरे को काम करने के लिए कहता है। सैद्धांतिक रूप से, यदि किसी स्थानीय समूह पर किसी परियोजना को चलाने का भरोसा किया जाता है, तो उनके पास उस परियोजना के लिए आवश्यक धन पर भी नियंत्रण होना चाहिए और महत्वपूर्ण निर्णय लेने का अधिकार भी होना चाहिए। लेकिन वास्तव में, ये तीन चीजें—काम करना, पैसे को नियंत्रित करना और निर्णय लेना—अक्सर अलग-अलग गति से चलती हैं। एक स्थानीय समूह किसी गाँव को भोजन कराने के लिए पूरी तरह जिम्मेदार हो सकता है, लेकिन उसके पास इस बात का कोई अधिकार नहीं हो सकता कि भोजन के बजट को कैसे खर्च किया जाए या स्थिति बदलने पर योजना को बदलने की कोई शक्ति नहीं हो सकती। यह विसंगति 'हाउट एकोल डी कॉमर्स डी किनशासा' के शोधकर्ता पास्कल कबाम्बा मुकिनय के एक नए विश्लेषण का केंद्र है।
मुकिनय ने क्षेत्र में कोई नया सर्वेक्षण नहीं किया। इसके बजाय, उन्होंने एक सिंथेसाइज़र (संश्लेषक) के रूप में कार्य किया, जिसमें 2016 के बाद से प्रकाशित दस सहकर्मी-समीक्षित लेखों और एक शोध वर्किंग पेपर के साथ-साथ 48 अन्य अध्ययनों की व्यापक समीक्षा को एकत्र और पुन: जाँचा गया। उन्होंने इन मौजूदा अध्ययनों को एक विशिष्ट दृष्टिकोण से देखा, जिसमें संगठनों के बारे में सोचने के दो तरीकों को मिलाया गया। पहला तरीका यह देखता है कि कार्यों को कैसे नीचे भेजा जाता है और किसके लिए क्या जिम्मेदार है। दूसरा तरीका यह देखता है कि किसके पास वे संसाधन हैं जिनकी सभी को जीवित रहने के लिए आवश्यकता होती है। इन दोनों दृष्टिकोणों को मिलाकर, शोधकर्ता उन पैटर्न को देखने में सक्षम हुए जो व्यक्तिगत अध्ययन शायद छोड़ देते। उन्होंने पाया कि स्थानीयकरण का वादा अक्सर अधूरा होता है। स्थानीय अभिनेताओं को अक्सर परियोजनाओं को लागू करने की जिम्मेदारी दी जाती है, लेकिन उन्हें संसाधनों पर नियंत्रण या निर्णय लेने का समान स्तर का अधिकार नहीं दिया जाता है।
अध्ययन इस असंतुलन को दिखाने वाले तीन अलग-अलग तरीकों की पहचान करता है। पहला, काम करने और पैसे को नियंत्रित करने के बीच का अंतर। एक स्थानीय समूह आश्रय स्थल चला सकता है, लेकिन यदि अंतर्राष्ट्रीय दाता यह तय करता है कि हर डॉलर कैसे खर्च किया जाए, तो स्थानीय समूह के पास वास्तविक शक्ति नहीं होती। दूसरा, काम करने और निर्णय लेने के बीच का अंतर। एक स्थानीय समूह को एक योजना पर परामर्श दिया जा सकता है, लेकिन यदि अंतिम निर्णय किसी बाहरी व्यक्ति का है, तो परामर्श केवल एक औपचारिकता मात्र है। तीसरा, पैसे को नियंत्रित करने और निर्णय लेने के बीच का अंतर। कभी-कभी किसी संगठन के पास पैसा हो सकता है, लेकिन यदि नियम इतने सख्त हैं कि वे यह तय नहीं कर सकते कि इसका उपयोग कैसे किया जाए, तो वह पैसा वास्तव में उनके नियंत्रण में नहीं होता। शोध का सुझाव है कि ये अंतराल दुर्घटनाएँ नहीं हैं; ये व्यवस्था में ही निहित हैं। अंतर्राष्ट्रीय दाता और एजेंसियां अक्सर अपने जोखिमों को प्रबंधित करने के लिए धन और निर्णय लेने पर कड़ा नियंत्रण रखती हैं, भले ही वे स्थानीय समूहों को अधिक परिचालन कर्तव्यों को संभालने के लिए प्रेरित करती हों।
यह पत्र तर्क देता है कि हमें सफलता को केवल इस आधार पर मापना बंद करना चाहिए कि स्थानीय समूहों को कितना पैसा भेजा गया या कितने स्थानीय लोगों को काम पर रखा गया। इसके बजाय, हमें यह देखना चाहिए कि क्या उन समूहों के पास उस पैसे का उपयोग करने की स्वतंत्रता है और अपने समुदायों को प्रभावित करने वाले निर्णयों को आकार देने की शक्ति है। शोधकर्ता इस बारे में सोचने का एक नया तरीका प्रस्तावित करते हैं, जिसमें स्थानीयकरण को तीन स्तरों में विभाजित किया गया है। पहला स्तर "कार्यान्वयन स्थानीयकरण" (इम्प्लीमेंटेशन लोकलाइजेशन) है, जहाँ स्थानीय समूह काम करते हैं लेकिन उनका नियंत्रण बहुत कम होता है। दूसरा "साझेदारी स्थानीयकरण" (पार्टनरशिप लोकलाइजेशन) है, जहाँ शक्ति का कुछ साझाकरण होता है, लेकिन यह अभी भी सीमित है। तीसरा और सबसे गहरा स्तर "शासन स्थानीयकरण" (गवर्नेंस लोकलाइजेशन) है, जहाँ स्थानीय समूहों के पास काम के लिए पर्याप्त जिम्मेदारी, संसाधनों पर वास्तविक नियंत्रण और प्रमुख निर्णय लेने का अधिकार होता है। अध्ययन का सुझाव है कि सहायता जगत पहले स्तर में तो अच्छा है, लेकिन वह तीसरे स्तर तक पहुँचने के लिए संघर्ष कर रहा है।
इसका अर्थ यह नहीं है कि व्यवस्था मरम्मत के बिना टूट चुकी है, लेकिन इसका अर्थ यह भी है कि वर्तमान दृष्टिकोण अपर्याप्त है। शोध इस बात पर प्रकाश डालता है कि केवल धन हस्तांतरित करना शक्ति हस्तांतरित करने के समान नहीं है। कुछ मामलों में, दाताओं और स्थानीय समूहों के बीच दीर्घकालिक संबंधों और विश्वास ने इस अंतर को पाटने में मदद की है, जिससे अधिक वास्तविक साझेदारी संभव हुई है। अन्य मामलों में, स्थानीय समूहों ने अपने स्वयं के प्रोजेक्ट शुरू करके, सामान्य ऊपर-से-नीचे वाले चैनलों को दरकिनार करके, अपना अधिकार स्थापित करने के तरीके खोजे हैं। हालाँकि, ये सफलताएँ नियम के बजाय अपवाद हैं। अध्ययन निष्कर्ष निकालता है कि मानवीय स्थानीयकरण के वास्तविक होने के लिए, इसमें सत्ता का वास्तविक पुनर्वितरण शामिल होना चाहिए, न कि केवल कार्यों का पुनर्वितरण। यदि स्थानीय अभिनेताओं को नेतृत्व करना है, तो उन्हें नेतृत्व करने की अनुमति मिलनी चाहिए, जिसका अर्थ है कि उन्हें उन जिम्मेदारियों के अनुरूप संसाधन और निर्णय लेने की शक्ति मिलनी चाहिए जिन्हें निभाने के लिए उन्हें कहा जा रहा है। यह पत्र नीति निर्माताओं और सहायता कर्मियों से आग्रह करते हुए समाप्त होता है कि किसी परियोजना को "स्थानीयकृत" घोषित करने से पहले तीन सरल प्रश्न पूछें: काम कौन कर रहा है? पैसे को कौन नियंत्रित करता है? और अंतिम निर्णय कौन लेता है? केवल तभी जब इन तीनों के उत्तर एक ही स्थानीय अभिनेताओं की ओर संकेत करें, तभी यह प्रणाली वास्तव में परिवर्तन का दावा कर सकती है।
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