Rethinking Humanitarian Localization: From Local Implementation to the Redistribution of Resources and Authority
Cet article soutient que la véritable localisation humanitaire exige de dépasser la simple délégation opérationnelle pour une redistribution substantielle des ressources et de l'autorité décisionnelle, proposant un cadre de congruence T₁–T₂–T₃ pour diagnostiquer et remédier aux désalignements entre les responsabilités de mise en œuvre locale, le contrôle des ressources et le pouvoir de gouvernance.
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Lorsqu'une catastrophe survient, les personnes qui connaissent le mieux le terrain sont souvent les voisins vivant sur place. Ils savent quelles routes sont praticables, quelles familles sont les plus vulnérables et comment naviguer entre les coutumes locales sans causer d'offense. Depuis des années, le système de l'aide internationale tente de résoudre un problème simple : il envoie de l'argent et des instructions depuis l'étranger, mais ce sont les personnes sur le terrain qui accomplissent le travail effectif. L'objectif de la « localisation humanitaire » est de transférer le pouvoir afin que ces groupes locaux puissent diriger l'intervention, plutôt que de simplement suivre les ordres de sièges sociaux lointains. Cependant, une nouvelle étude suggère que le fait de donner simplement plus de travail aux groupes locaux ne signifie pas qu'on leur a donné le pouvoir de décider comment le faire. La recherche pose une question critique : quand nous disons que nous aidons les organisations locales, sommes-nous réellement en train de leur remettre les clés des ressources et l'autorité de prendre des décisions, ou sommes-nous simplement en train de leur demander de porter davantage le fardeau pendant que quelqu'un d'autre tient le portefeuille et le manuel de règles ?
Pour comprendre cela, il faut observer comment les organisations d'aide sont structurées. Dans le monde de l'aide internationale, l'argent et les instructions circulent des donateurs vers les grandes agences internationales, puis vers les plus petits groupes nationaux ou locaux. Cela crée une chaîne de délégation, où un groupe demande à un autre d'accomplir une tâche. Théoriquement, si un groupe local est chargé de gérer un projet, il devrait également avoir le contrôle de l'argent nécessaire pour ce projet et le droit de prendre les décisions importantes. Mais en réalité, ces trois éléments — accomplir le travail, contrôler l'argent et prendre les décisions — se déplacent souvent à des vitesses différentes. Un groupe local peut être pleinement responsable de nourrir un village, tout en n'ayant aucun mot à dire sur la manière dont le budget alimentaire est dépensé ou aucun pouvoir pour modifier le plan si la situation sur le terrain change. Ce décalage est l'objet d'une nouvelle analyse de Pascal Kabamba Mukinay, chercheur à la Haute École de Commerce de Kinshasa.
Mukinay n'a pas mené de nouvelle enquête sur le terrain. Au lieu de cela, il a agi en tant que synthétiseur, rassemblant et réexaminant dix articles évalués par des pairs et un document de travail de recherche publiés depuis 2016, ainsi qu'une revue plus large de 48 autres études. Il a examiné ces études existantes à travers un prisme spécifique, combinant deux manières de penser les organisations. La première examine comment les tâches sont transmises et qui est responsable de quoi. La seconde examine qui détient les ressources dont tous les autres ont besoin pour survivre. En mélangeant ces deux perspectives, le chercheur a pu identifier des modèles que des études individuelles auraient pu manquer. Il a découvert que la promesse de la localisation est souvent incomplète. Les acteurs locaux sont fréquemment chargés de la mise en œuvre des projets, mais ils ne reçoivent pas le même niveau de contrôle sur les ressources ou l'autorité de prendre les décisions.
L'étude identifie trois façons distinctes dont ce déséquilibre se manifeste. Premièrement, il y a l'écart entre faire le travail et contrôler l'argent. Un groupe local peut gérer un abri, mais si le donateur international décide exactement comment chaque dollar est dépensé, le groupe local n'a aucun pouvoir réel. Deuxièmement, il y a l'écart entre faire le travail et prendre des décisions. Un groupe local peut être consulté sur un plan, mais si le dernier mot appartient à un étranger, la consultation n'est qu'une formalité. Troisièmement, il y a l'écart entre le contrôle de l'argent et la prise de décision. Parfois, une organisation peut disposer d'argent, mais si les règles sont si strictes qu'elle ne peut pas décider de la façon de l'utiliser, l'argent n'est pas véritablement à sa disposition. La recherche suggère que ces écarts ne sont pas des accidents ; ils sont intégrés au système. Les donateurs et les agences internationales conservent souvent un contrôle étroit sur l'argent et la prise de décision pour gérer leurs propres risques, tout en poussant les groupes locaux à assumer davantage de fonctions opérationnelles.
Le document soutient que nous devons cesser de mesurer le succès simplement en comptant la quantité d'argent envoyée aux groupes locaux ou le nombre de personnes locales embauchées. Au contraire, nous devons examiner si ces groupes ont réellement la liberté d'utiliser cet argent et le pouvoir de façonner les décisions qui affectent leurs communautés. Le chercheur propose une nouvelle façon de penser, en divisant la localisation en trois niveaux. Le premier niveau est la « localisation de mise en œuvre », où les groupes locaux font le travail mais ont peu de contrôle. Le deuxième est la « localisation de partenariat », où il y a un certain partage du pouvoir, mais celui-ci reste limité. Le troisième et plus profond niveau est la « localisation de la gouvernance », où les groupes locaux ont une responsabilité substantielle pour le travail, un véritable contrôle sur les ressources et l'autorité de prendre les décisions clés. L'étude suggère que si le monde de l'aide est performant au premier niveau, il peine à atteindre le troisième.
Cela ne signifie pas que le système est irréparable, mais cela signifie que l'approche actuelle est insuffisante. La recherche souligne que le simple transfert de fonds n'est pas la même chose que le transfert de pouvoir. Dans certains cas, des relations à long terme et la confiance entre les donateurs et les groupes locaux ont aidé à combler l'écart, permettant un partenariat plus authentique. Dans d'autres cas, les groupes locaux ont trouvé des moyens d'affirmer leur propre autorité en initiant leurs propres projets, contournant les canaux habituels descendants. Cependant, ces succès sont l'exception plutôt que la règle. L'étude conclut que pour que la localisation humanitaire soit réelle, elle doit impliquer une véritable redistribution de l'autorité, et non seulement une redistribution des tâches. Si les acteurs locaux doivent diriger, ils doivent être autorisés à diriger, ce qui signifie qu'ils ont besoin des ressources et du pouvoir décisionnel correspondant aux responsabilités qui leur sont confiées. Le document se termine en exhortant les décideurs politiques et les travailleurs humanitaires à poser trois questions simples avant de déclarer un projet « localisé » : Qui fait le travail ? Qui contrôle l'argent ? Et qui a le dernier mot ? Ce n'est que lorsque les réponses à ces trois questions pointent vers les mêmes acteurs locaux que le système peut véritablement prétendre avoir changé.
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