Paediatric Critical Care Implementation in Lower-Resource Settings: Application of Community-Based Group Model Building
Questo studio ha utilizzato un modello di workshop di gruppo basato sulla comunità con 27 stakeholder presso un ospedale in Malawi per identificare barriere e facilitatori e sviluppare una visione condivisa per l'istituzione di un'unità di terapia intensiva pediatrica di alta qualità in un contesto a scarse risorse.
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In molte parti del mondo, un bambino che arriva in ospedale con una malattia grave affronta una dura realtà: il personale medico è competente e dedito, ma gli strumenti e i sistemi necessari per salvarlo sono spesso mancanti. Questo divario è più acuto nei paesi a basse risorse, dove l'onere delle malattie critiche è elevato, ma le unità specializzate progettate per monitorare e trattare questi pazienti sono scarse o inesistenti. Quando una tale unità viene finalmente costruita, la sfida non finisce con la costruzione dell'edificio o la consegna delle attrezzature. La vera difficoltà risiede nel far funzionare l'unità come parte vivente di un complesso sistema ospedaliero. Una nuova ala ospedaliera non esiste in un vuoto; attinge personale, forniture e attenzione da altri reparti, creando potenzialmente nuovi problemi proprio mentre ne risolve di vecchi. Per comprendere come funzionano questi sistemi, i ricercatori osservano le relazioni tra persone, risorse e regole, riconoscendo che un cambiamento in un'area invia increspature attraverso l'intera organizzazione.
In Malawi, un team di medici e ricercatori internazionali e locali ha affrontato esattamente questa complessità mentre aiutava a stabilire la prima unità di terapia intensiva pediatrica indipendente del Queen Elizabeth Central Hospital a Blantyre. L'unità, situata all'interno del Mercy James Center for Paediatric Surgery and Critical Care, ha aperto le sue porte nel 2017 con sei letti, monitor moderni e ventilatori. Tuttavia, il team sapeva che avere semplicemente la tecnologia non era sufficiente. Avevano bisogno di comprendere le forze invisibili che avrebbero determinato se l'unità potesse sopravvivere e prosperare. Per fare ciò, si sono rivolti a un metodo chiamato "group model building" (costruzione di modelli di gruppo). Questo è un processo in cui un gruppo eterogeneo di persone — medici, infermieri, amministratori e rappresentanti della comunità — si siede insieme per mappare il funzionamento del proprio ospedale. Invece di un singolo esperto che detta il piano, il gruppo disegna un quadro di causa ed effetto, mostrando come l'assunzione di più personale possa migliorare l'assistenza ai pazienti, o come la carenza di forniture possa abbassare il morale, il che a sua volta potrebbe causare l'abbandono del personale.
I ricercatori hanno riunito 27 partecipanti rappresentanti ogni parte del sistema ospedaliero per un workshop di due giorni. Il loro obiettivo non era fare lezione al personale, ma ascoltare e costruire una comprensione condivisa delle sfide affrontate. Il gruppo ha iniziato elencando le cose che aiutavano l'unità a avere successo e le cose che la ostacolavano. Hanno poi lavorato insieme per connettere questi fattori, creando una mappa visiva delle dinamiche ospedaliere. Questa mappa ha rivelato che il sistema era pieno di cicli di feedback, in cui un'azione portava a un risultato che rafforzava o indeboliva l'azione originale. Ad esempio, il team ha visto che all'aumentare dei pazienti, il divario tra il numero di personale necessario e quello disponibile cresceva. Ciò aumentava il carico di lavoro per gli infermieri esistenti, portando a più errori e a una minore qualità dell'assistenza. Nel tempo, questo declino dell'assistenza poteva danneggiare la reputazione dell'ospedale, facendo sì che meno famiglie portassero i propri figli malati lì, il che avrebbe eventualmente ridotto il carico di lavoro ma al costo dello scopo dell'unità.
Il workshop ha anche svelato una tensione più sottile. La nuova unità di terapia intensiva era un ambiente ad alte risorse all'interno di un ospedale che generalmente aveva pochissime risorse. Il gruppo si è reso conto che versare denaro e attrezzature avanzate in questa singola unità poteva creare un senso di ingiustizia tra il personale di altri reparti che sentivano che le proprie unità venivano trascurate. Questa disparità percepita poteva portare a frustrazione e a una rottura della comunicazione tra il team di terapia intensiva e il resto dell'ospedale. Inoltre, il team ha notato che l'introduzione rapida di nuove procedure mediche e la presenza di personale internazionale, pur portando competenze preziose, a volte ampliavano il divario di conoscenza tra i team locali e quelli in visita. Ciò creava una divisione culturale e linguistica che rendeva più difficile per tutti lavorare insieme efficacemente. I partecipanti concordarono sul fatto che la semplice formazione del personale non fosse sufficiente; avevano bisogno di strategie per mantenere il personale nel proprio lavoro e per garantire che la nuova unità sostenesse, piuttosto che drenare, il resto dell'ospedale.
Alla fine del workshop, il gruppo era passato da una collezione di preoccupazioni individuali a un'unica immagine condivisa della propria realtà. Avevano identificato punti specifici in cui potevano intervenire per interrompere i cicli negativi e rafforzare quelli positivi. Avevano proposto passi pratici, come la creazione di spazi dedicati al personale per discutere i casi clinici, la rotazione degli infermieri tra l'unità di terapia intensiva e altri reparti per condividere le conoscenze, e lo sviluppo di un curriculum standardizzato per la formazione che tenesse conto del contesto locale. Il processo stesso si è rivelato uno strumento potente. Ha dato voce ai membri del personale che raramente avevano la possibilità di parlare nelle riunioni di pianificazione e ha permesso loro di vedere come il proprio lavoro quotidiano si inserisse nel sistema più ampio. I ricercatori hanno scoperto che questo approccio partecipativo era fattibile anche in un contesto con risorse limitate e che aveva creato con successo un linguaggio comune per discutere problemi complessi.
Lo studio suggerisce che costruire un'unità di terapia intensiva pediatrica in un contesto a basse risorse non è solo una questione di costruzione e attrezzature, ma di comprensione delle dinamiche umane e organizzative che la circondano. Il processo di group model building ha permesso agli stakeholder di vedere che le loro sfide erano interconnesse e che le soluzioni richiedevano la cooperazione di tutto l'ospedale. Sebbene il workshop non abbia risolto ogni problema, ha fornito una chiara strada da seguire. Ha dimostrato che quando un gruppo eterogeneo di persone può mappare la propria realtà condivisa, può sviluppare una visione del futuro che sia fondata sulle proprie esperienze reali. Il passo successivo per il team è trasformare queste intuizioni in azioni concrete che aiuteranno l'unità a funzionare in modo fluido e sostenibile, garantendo che i bambini del Malawi ricevano le cure critiche di cui hanno bisogno.
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