Paediatric Critical Care Implementation in Lower-Resource Settings: Application of Community-Based Group Model Building
Este estudo utilizou um workshop de construção de modelos de grupo baseado na comunidade com 27 partes interessadas num hospital em Malawi para identificar barreiras, facilitadores e desenvolver uma visão partilhada para o estabelecimento de uma Unidade de Cuidados Intensivos Pediátricos de alta qualidade num cenário de recursos limitados.
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Em muitas partes do mundo, uma criança que chega a um hospital com uma doença grave enfrenta uma realidade dura: a equipe médica é qualificada e dedicada, mas as ferramentas e os sistemas necessários para salvá-la estão frequentemente ausentes. Essa lacuna é mais aguda em países de baixos recursos, onde o fardo das doenças críticas é alto, mas as unidades especializadas projetadas para monitorar e tratar esses pacientes são escassas ou inexistentes. Quando tal unidade é finalmente construída, o desafio não termina com a construção do edifício ou a entrega dos equipamentos. A verdadeira dificuldade reside em fazer a unidade funcionar como uma parte viva de um complexo sistema hospitalar. Uma nova ala hospitalar não existe no vácuo; ela retira pessoal, suprimentos e atenção de outros departamentos, potencialmente criando novos problemas ao mesmo tempo em que resolve antigos. Para entender como esses sistemas funcionam, pesquisadores observam as relações entre pessoas, recursos e regras, reconhecendo que uma mudança em uma área envia ondas de impacto por toda a organização.
No Malawi, uma equipe de médicos e pesquisadores internacionais e locais enfrentou exatamente essa complexidade ao ajudar a estabelecer a primeira unidade de terapia intensiva pediátrica independente do país, no Queen Elizabeth Central Hospital, em Blantyre. A unidade, localizada dentro do Mercy James Center for Paediatric Surgery and Critical Care, abriu suas portas em 2017 com seis leitos, monitores modernos e ventiladores. No entanto, a equipe sabia que simplesmente ter a tecnologia não era suficiente. Eles precisavam entender as forças invisíveis que determinariam se a unidade poderia sobreviver e prosperar. Para fazer isso, recorreram a um método chamado construção de modelos de grupo (group model building). Este é um processo no qual um grupo diversificado de pessoas — médicos, enfermeiros, administradores e representantes da comunidade — senta-se junto para mapear como seu hospital funciona. Em vez de um único especialista ditar o plano, o grupo desenha um quadro de causa e efeito, mostrando como a contratação de mais funcionários pode melhorar o atendimento ao paciente, ou como a escassez de suprimentos pode diminuir o moral, o que, por sua vez, pode fazer com que mais funcionários saiam.
Os pesquisadores reuniram 27 participantes representando todas as partes do sistema hospitalar para um workshop de dois dias. O objetivo não era dar palestras ao pessoal, mas sim ouvir e construir uma compreensão compartilhada dos desafios enfrentados. O grupo começou listando as coisas que ajudavam a unidade a ter sucesso e as coisas que a impediam. Em seguida, trabalharam juntos para conectar esses fatores, criando um mapa visual das dinções do hospital. Esse mapa revelou que o sistema era repleto de ciclos de retroalimentação (feedback loops), onde uma ação levava a um resultado que fortalecia ou enfraquecia a ação original. Por exemplo, a equipe viu que, à medida que mais pacientes chegavam, a lacuna entre o número de funcionários necessários e o número disponível aumentava. Isso aumentava a carga de trabalho para as enfermeiras existentes, o que levava a mais erros e a uma menor qualidade de atendimento. Com o tempo, esse declínio no cuidado poderia prejudicar a reputação do hospital, fazendo com que menos famílias levassem seus filhos doentes para lá, o que eventualmente reduziria a carga de trabalho, mas ao custo do propósito da unidade.
O workshop também revelou uma tensão mais sutil. A nova unidade de terapia intensiva era um ambiente de altos recursos dentro de um hospital que, em geral, possuía muito poucos recursos. O grupo percebeu que injetar dinheiro e equipamentos avançados nesta única unidade poderia criar um sentimento de injustiça entre os funcionários de outros departamentos, que sentiam que suas próprias unidades estavam sendo negligenciadas. Essa disparidade percebida poderia levar à frustração e a uma quebra na comunicação entre a equipe de terapia intensiva e o restante do hospital. Além disso, a equipe observou que a introdução rápida de novos procedimentos médicos e a presença de pessoal internacional, embora trouxessem habilidades valiosas, às vezes ampliavam a lacuna de conhecimento entre as equipes locais e as visitantes. Isso criava uma divisão cultural e linguística que dificultava o trabalho eficaz de todos. Os participantes concordaram que simplesmente treinar o pessoal não era suficiente; eles precisavam de estratégas para manter os funcionários em seus empregos e para garantir que a nova unidade apoiasse, em vez de drenar, o restante do hospital.
Ao final do workshop, o grupo havia passado de uma coleção de preocupações individuais para uma imagem única e compartilhada de sua realidade. Eles identificaram pontos específicos onde poderiam intervir para interromper ciclos negativos e fortalecer os positivos. Propuseram etapas práticas, como a criação de espaços dedicados para o pessoal discutir casos de pacientes, a rotação de enfermeiros entre a unidade de terapia intensiva e outros departamentos para compartilhar conhecimento, e o desenvolvimento de um currículo padronizado para treinamento que levasse em conta o contexto local. O próprio processo provou ser uma ferramenta poderosa. Ele deu voz aos membros da equipe que raramente tinham a chance de falar em reuniões de planejamento e permitiu que vissem como seu trabalho diário se encaixava no sistema maior. Os pesquisadores descobriram que essa abordagem participativa era viável mesmo em um cenário com recursos limitados e que criou com sucesso uma linguagem comum para discutir problemas complexos.
O estudo sugere que construir uma unidade de terapia intensiva pediátrica em um cenário de baixos recursos não é apenas uma questão de construção e equipamentos, mas de compreender as dinâmicas humanas e organizacionais que a cercam. O processo de construção de modelos de grupo permitiu que as partes interessadas vissem que seus desafios eram interconectados e que as soluções exigiam cooperação em todo o hospital. Embora o workshop não tenha resolvido todos os problemas, ele forneceu um caminho claro a seguir. Mostrou que, quando um grupo diversificado de pessoas consegue mapear sua realidade compartilhada, elas podem desenvolver uma visão para o futuro fundamentada em suas experiências reais. O próximo passo para a equipe é transformar essas percepções em ações concretas que ajudem a unidade a funcionar de forma suave e sustentável, garantindo que as crianças do Malawi recebam o atendimento crítico de que precisam.
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