Navigating Social Entropy: A Case Study of Scaling Up Wildfire Adaptation in Southwest Idaho

Nel West americano, la minaccia degli incendi boschivi è passata dall'essere un fastidio stagionale a una crisi costante e imminente. Per decenni, la soluzione sembrava semplice: trattare le foreste per renderle meno infiammabili. Scienziati e gestori del territorio sanno che diradare gli alberi e bruciare con cura la vegetia secca può impedire a un incendio di divampare fuori controllo. Ma c'è un problema. Le foreste che necessitano di questo lavoro sono vaste, estendendosi per milioni di acri tra montagne e valli. Le persone che vivono nelle vicinanze, i gruppi locali che conoscono la terra e le agenzie federali che possiedono gli alberi operano a velocità e su scale differenti. I gruppi locali lavorano spesso su poche centinaia di acri alla volta, costruendo fiducia con i vicini e comprendendo la storia specifica di una valle. Le agenzie federali, di fronte a una crisi che richiede un'azione su intere regioni, cercano di lanciare programmi massicci che coprano milioni di acri tutti in una volta. La domanda che affronta chiunque sia coinvolto è semplice ma difficile: cosa succede quando si cerca di far lavorare insieme una macchina federale gigante e veloce e piccole comunità locali dal movimento lento?

Un team di ricercatori si è messo in viaggio per rispondere a questa domanda osservando da vicino l'Idaho sud-occidentale, una regione dove la foresta è secca, il rischio di incendi è alto e la pressione ad agire è intensa. Si sono concentrati su un momento specifico in cui una nuova strategia federale, nota come Wildfire Crisis Strategy, ha iniettato una quantità massiccia di denaro nella regione per accelerare il lavoro di prevenzione degli incendi. I ricercatori volevano vedere come questo improvviso afflusso di risorse e la spinta a lavorare su una scala molto più ampia influenzassero le persone e i gruppi che già svolgevano il lavoro. Hanno parlato con diciannove persone profondamente coinvolte nell'attività, dagli volontari forestali locali al personale delle agenzie federali, e hanno osservato come questi gruppi interagivano durante workshop e tour sul campo. Non stavano solo contando alberi o misurando acri; stavano studiando il lato umano dell'equazione, cercando la confusione, la frustrazione e l'attrito inaspettato che possono verificarsi quando un sistema tenta di crescere troppo velocemente.

I ricercatori hanno scoperto che quando un sistema di governance si espande rapidamente, spesso diventa disorganizzato e incerto. Hanno utilizzato un concetto chiamato entropia sociale per descrivere questo stato. In termini semplici, proprio come una stanza piena di persone può diventare caotica se tutti iniziano a urlare nuove istruzioni contemporaneamente, una rete di organizzazioni può confondersi quando arriva un nuovo programma enorme senza tempo sufficiente per adeguarsi. Nell'Idaho sud-occidentale, l'arrivo della nuova strategia federale ha creato un effetto a catena. I gruppi locali, che avevano trascorso anni a costruire relazioni e pianificare progetti su piccola scala, si sono improvvisamente ritrovati oscurati da una nuova, più grande partnership che copriva l'intera regione. Il denaro federale era presente e l'obiettivo era chiaro, ma il percorso per raggiungerlo è diventato fangoso.

Uno dei problemi principali era un disallineamento nelle capacità. I gruppi locali erano abituati a lavorare con fondi limitati, mettendo insieme piccoli sussidi per svolgere il proprio lavoro. Erano "limitati dai fondi", il che significava che dovevano essere prudenti con ogni singolo dollaro. La nuova partnership regionale, invece, era "limitata dalla burocrazia". Aveva accesso a somme enormi di denaro — oltre ventidue milioni di dollari in un caso specifico — ma doveva spenderli molto rapidamente, entro una tempistica di soli tre mesi. I gruppi locali non avevano il personale o il potere amministrativo per gestire una velocità del genere. I ricercatori hanno sentito partecipanti che sentivano come il nuovo programma fosse passato sopra il loro lavoro preesistente. Partner che lavoravano insieme da anni sono stati invitati a interrompere i loro progetti attuali per unirsi alla nuova, più grande iniziativa. Questo ha creato un senso di risentimento e una perdita di slancio. Progetti già pianificati sono stati messi in pausa mentre il nuovo sistema cercava di capire come distribuire il denaro e chi fosse a capo.

Lo studio ha inoltre evidenziato un divario comunicativo. Le persone che gestivano il nuovo programma federale erano spesso ignare della profonda storia e delle relazioni specifiche che i gruppi locali avevano costruito in un decennio. Un partecipante ha descritto come i manager del nuovo programma avessero assunto un coordinatore per guidare un progetto, ma il gruppo locale che lavorava sullo stesso progetto da anni non fosse mai stato invitato alle riunioni di pianificazione. Non sapevano nemmeno che era stato assunto un nuovo coordinatore. Questa mancanza di comunicazione ha significato che la fiducia, che richiede anni per essere costruita, è stata improvvisamente messa alla prova. I gruppi locali si sono sentiti messi da parte, mentre la nuova partnership faticava a comprendere il contesto locale. I ricercatori hanno notato che non si trattava di cattive intenzioni; era una conseguenza naturale del tentativo di scalare troppo rapidamente. Quando un sistema si espande rapidamente, le connessioni tra le persone possono logorarsi e la comprensione condivisa di ciò che deve essere fatto può dissolversi nella confusione.

Nonostante queste sfide, i ricercatori hanno scoperto che la situazione non era disperata. Hanno osservato che i gruppi locali e le partnership regionali avevano in realtà punti di forza complementari. I gruppi locali conoscevano la terra e le persone; potevano parlare con un proprietario di casa in una strada specifica e convincerlo a diradare i suoi alberi. La partnership regionale aveva la visione d'insieme e le risorse per coordinare il lavoro attraverso più contee e foreste. Gli esempi più riusciti di progresso si sono verificati quando queste due scale hanno lavorato insieme anziché l'una contro l'altra. In un caso, un dipendente federale ha usato i suoi legami personali con i capi dei vigili del fuoco locali per organizzare un incontro in cui hanno tracciato linee su una mappa per pianificare un incendio controllato. Portando insieme la conoscenza locale e le risorse federali, sono stati in grado di testare un nuovo approccio che superava i confini delle proprietà. Un altro esempio ha mostrato come un gruppo locale abbia aiutato a progettare un progetto che includeva una barriera di combustibile ombreggiata e un diradamento, che in seguito ha aiutato a fermare un incendio boschivo prima che raggiungesse una città.

La lezione chiave dell'Idaho sud-occidentale è che non si può semplicemente aggiungere più denaro e obiettivi più grandi a un sistema e aspettarsi che funzioni meglio. I ricercatori suggeriscono che per ottenere un adattamento agli incendi su larga scala sono necessari tempi più lunghi e flessibili. Non basta avere i fondi; è necessario sostenere le reti di persone che stanno già lavorando insieme. I gruppi locali sono la base. Senza la loro fiducia e la loro profonda conoscenza del territorio, gli sforzi su larga scala faranno fatica a mettere radici. Lo studio suggerisce che il modo migliore per procedere sia trattare gli sforzi locali e regionali come parti di un unico sistema nidificato. La partnership regionale può fornire le risorse e la strategia generale, ma deve fare affidamento sui gruppi locali per svolgere il lavoro pesante di costruzione della fiducia e implementazione sul campo.

I ricercatori concludono che le sfide osservate non sono uniche dell'Idaho, ma è probabile che accadano ovunque i programmi su larga scala cerchino di muoversi più velocemente di quanto i sistemi sociali possano gestire. La "entropia sociale" identificata è un segnale di avvertimento. Ci dice che quando corriamo a scalare, rischiamo di rompere proprio le relazioni di cui abbiamo bisogno per avere successo. La soluzione non è rallentare il lavoro, ma rallentare il processo di scalata. Richiede pazienza, comunicazione onesta e la volontà di lasciare che i gruppi locali guidino la strada mentre i partner più grandi li sostengono. In definitiva, l'obiettivo è creare un sistema in cui la visione d'insieme e i dettagli locali si integrino, permettendo al lavoro di protezione delle foreste e delle comunità di avvenire a un ritmo che sia abbastanza veloce da essere efficace e abbastanza lento da essere sostenibile. Il documento non sostiene di aver risolto la crisi degli incendi boschivi, ma offre una mappa chiara degli ostacoli umani che si frappongono sulla strada verso una soluzione, e un percorso da seguire che rispetti la complessità delle persone e della terra coinvolte.