A mediated-moderation model of non-financial rewards, employee engagement and innovative work behaviour in a culturally pluralistic public sector
Questo studio utilizza un modello di mediazione-moderazione basato sulle teorie del Job Demands-Resources e dello Scambio Sociale per dimostrare che le ricompense non finanziarie potenziano significativamente il comportamento lavorativo innovativo nei comuni del settore pubblico sudafricano attraverso la mediazione totale del coinvolgimento dei dipendenti, con la cultura collettivista che esercita un'influenza moderatrice più forte rispetto alla cultura individualista.
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Nel vasto meccanismo del servizio pubblico, dove gli uffici governativi servono milioni di cittadini, il motore che tiene tutto in funzione non è solo la politica o il budget, ma le persone stesse. Quando questi lavoratori si sentono disconnessi dal proprio lavoro, i servizi si bloccano e l'innovazione si arresta. Per decenni, i dirigenti hanno creduto che l'unico modo per mantenere alta la motivazione dei dipendenti fosse attraverso il denaro: stipendi più alti, bonus e incentivi monetari. Tuttavia, un crescente corpo di pensiero suggerisce che gli esseri umani siano spinti da molto più di un semplice stipendio. Essi bramano il riconoscimento, la libertà di prendere decisioni e la sensazione che il proprio lavoro sia importante. Questa idea costituisce l'ossatura di una nuova indagine su come i lavoratori del settore pubblico in Sudafrica siano motivati. Lo studio esplora una specifica catena di eventi: come i premi non monetari, come il elogio o la flessibilità degli orari, possano stimolare un profondo senso di coinvolgimento nel proprio lavoro, e come questo coinvolgimento, a sua volta, conduca a nuove idee creative. Si pone anche una domanda più profonda sul terreno in cui vengono piantati questi semi: il background culturale dei lavoratori, specificamente se essi valorizzino il gruppo rispetto all'individuo o viceversa, cambia il modo in cui questi premi funzionano?
I ricercatori hanno concentrato la loro attenzione su due distinte organizzazioni del settore pubblico in Sudafrica: la Municipalità del Distretto di Nkangala e la Municipalità Metropolitana della Città di Johannesburg. Queste sono istituzioni grandi e complesse che affrontano la pressione quotidiana di fornire servizi a una popolazione diversificata. Il team voleva capire perché alcuni dipendenti rimanessero stagnanti mentre altri trovassero modi per migliorare il proprio lavoro, nonostante entrambi operassero sotto le stesse rigide regole salariali governative. Poiché il governo controlla quanto può essere pagato, queste municipalità non possono competere solo sullo stipendio. Devono fare affidamento su altri strumenti per mantenere il personale impegnato. Per scoprire cosa funzioni, i ricercatori hanno intervistato 278 dipendenti, chiedendo loro riguardo ai premi non finanziari ricevuti, quanto si sentissero coinvolti nei loro compiti quotidiani e se stessero partorendo nuove idee. Hanno anche posto domande per valutare se i dipendenti tendessero verso una cultura del successo individuale o una cultura dell'armonia di gruppo e della responsabilità condivisa.
Lo studio ha trovato un chiaro schema che collega questi elementi. Quando i dipendenti ricevevano premi non finanziari, come essere riconosciuti per i propri sforzi o ricevere maggiore autonomia nei propri ruoli, riportavano livelli più elevati di coinvolgimento. Questo coinvolgimento non era solo una sensazione di felicità; era uno stato di essere completamente assorbiti e dedicati al proprio lavoro. Crucialmente, questo maggiore coinvolgimento era il ponte che collegava i premi all'innovazione. I dati hanno mostrato che i premi erano associati a un maggiore coinvolgimento, che a sua volta era associato a una maggiore innovazione. Sebbene lo studio suggerisca che i premi possano guidare il coinvolgimento, che poi guida l'innovazione, i ricercatori hanno esplicitamente notato che, poiché i dati sono stati raccolti in un unico momento, non potevano provare che i premi avessero sicuramente causato l'innovazione, ma solo che i due erano fortemente legati in un modello specifico. In breve, i premi erano associati all'accensione del fuoco, e il coinvolgimento era il combustibile che manteneva acceso l'incendio dell'innovazione, sebbene l'esatto ordine causale richieda ulteriori test.
Un livello sorprendente e significativo di questa storia è emerso quando i ricercatori hanno esaminato la cultura. Hanno scoperto che l'orientamento culturale dei dipendenti agiva come un potente amplificatore per questi effetti. Lo studio ha scoperto che una mentalità collettivista, in cui il successo del gruppo è prioritario rispetto a quello dell'individuo, rafforzava il legame tra premi e innovazione ancora più di una mentalità individualista. Questa è stata una scoperta sfumata. Sebbene i dipendenti non si valutassero necessariamente come altamente collettivisti nei loro valori personali, la struttura del luogo di lavoro e il modo in cui interagivano tra loro sembravano operare su un livello collettivo. La ricerca suggerisce che in queste municipalità sudafricane l'ambiente stesso favorisce un senso di responsabilità condivisa, spesso radicato nella filosofia locale dell'Ubuntu, che sostiene che una persona sia definita dalle sue relazioni con gli altri. Quando i premi non finanziari riconoscevano questo spirito collettivo — attraverso il riconoscimento del team o la decisione condivisa — risuonavano più profondamente e producevano risultati più forti rispetto ai premi focalizzati esclusivamente sull'individuo.
I ricercatori sono stati attenti a sottolineare i limiti del loro lavoro. Poiché i dati sono stati raccolti in un unico momento, non potevano provare che i premi avessero sicuramente causato l'innovazione, ma solo che i due erano fortemente legati in un modello specifico. Hanno anche ammesso che i loro strumenti di misurazione per i valori culturali presentavano alcune debolezze, il che significa che i numeri precisi su quanto la cultura contasse potrebbero necessitare di affinamenti in studi futuri. Tuttavia, il quadro generale era abbastanza robusto da offrire una guida chiara. Lo studio conclude che, affinché le organizzazioni del settore pubblico possano prosperare, non possono fare affidamento solo sul denaro. Devono costruire sistemi che riconoscano il bisogno umano di connessione e scopo. Progettando sistemi di ricompensa che onorino sia il successo individuale che il bene collettivo, e favorendo un ambiente in cui i dipendenti si sentano veramente coinvolti, queste organizzazioni possono sbloccare un'ondata di innovazione che avvantaggia l'intera comunità. I risultati suggeriscono che il modo più efficace per modernizzare il servizio pubblico non è solo pagare meglio le persone, ma trattarle come membri valorizzati di una missione condivisa.
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