Early Involvement and Psychological Ownership During System-Level Healthcare Transformation: Evidence from Dubai Health

新しい、巨大な学校に足を踏み入れる場面を想像してみてください。そこは、3つの古い学校が1つの巨大なキャンパスへと統合されたばかりの場所です。廊下は塗り替えられ、ルールは変わり、誰もが「この新しい場所で、自分は何者なのだろうか？」と考えています。これは、組織の変化（organizational change）という学問の世界です。これは、世界がひっくり返ったときに、人々が集団としてどのように適応するかを研究する科学の一分野です。ヘルスケアの分野では、医師、看護師、スタッフがそれぞれの特定の役割を習得するために長年を費やしてきたため、これは非常に困難な問題となります。彼らは、まるでお気に入りの日向を守る猫のように、自分の「縄張り」に対して非常に保護的になることがあるからです。

これからあなたが読む論文は、「心理的所有権（psychological ownership）」と呼ばれる概念を探求しています。これは、建物の法的権利を持つことではなく、「ここは自分の場所だ」と感じる感覚のことだと考えてください。それは、自分がそこに属している、自分には発言権がある、そして結果に対して関心を持っているという、温かく心地よい感覚です。研究者たちは長い間、こう疑問を抱いてきました。「もし、ペンキが乾ききる前から、新しい学校を建てるために人々を招待したら、彼らはより『オーナー』であると感じるようになるのだろうか？ それとも、単に宿題が増えたと感じるだけなのだろうか？」この問いは重要です。なぜなら、人々が真のオーナーであると感じるとき、彼らは新しいシステムに抵抗するのではなく、その成功のために協力してくれる可能性が高まるからです。

大きな実験：ドバイ・ヘルス（Dubai Health）の構築

この研究は、ドバイ・ヘルスという大規模な新しいヘルスケア・システムが創設されたアラブ首長国連邦で行われました。それは単なる名前の変更ではありませんでした。複数の病院と学術機関を一つの統一されたチームへと統合した、巨大な合併でした。メルシハ・コヴァチェヴィッチ（Mersiha Kovacevic）率いる研究者たちは、この合併の初期段階から計画に携わった人々が、初日に仕事に現れただけの人々と比べて、新しい組織に対して異なる感情を抱いているかどうかを知りたいと考えました。

彼らは338人の従業員にアンケート調査を行いました。その半分は、初期の会議、ワークショップ、および計画セッションに参加していました（「早期参加」グループ）。そしてもう半分は参加していませんでした（「非参加」グループ）。調査では、5つの異なる感情、すなわち「次元」を測定しました。

1. 自己効力感（Self-efficacy）: 「私はこれをこなせる自信がある」
2. 自己アイデンティティ（Self-identity）: 「この仕事は私のアイデンティティの大きな部分を占めている」
3. 帰属意識（Belongingness）: 「ここに馴染んでいると感じる」
4. 責任感（Accountability）: 「これを成功させる責任があると感じる」
5. 縄張り意識（Territoriality）: 「これは私の持ち物だ、触るな！」（これは防御的な種類の所有権です）

彼らが発見したもの：「帰属」の向上と「縄張り」の低下

結果は、早期の関与がどこで違いを生んだのかを示す地図のようでした。研究によると、新しいシステムを初期から構築した従業員は、参加していなかった人々よりも、有意に高い帰属意識を感じていました。それは、早期参加者には新しい家の玄関の特別な鍵が与えられたようなもので、彼らが本当にその家に住んでいると感じさせた一方で、後から来た人々は少しゲストのような気分を感じさせていたのです。

さらに興味深いことに、早期参加者は有意に低い縄張り意識を示しました。非参加者が古い役割や部門を金を守るドラゴンであるかのように守っていた一方で、早期参加者はもっとオープンでした。彼らは自分の「縄張り」に対してそれほど防御的ではありませんでした。彼らは、新しいシステムが自分のスペースに対する脅威ではなく、自分たちが作り上げた場所であると理解しているようでした。

しかし、研究では人々が推測したであろういくつかのアイデアを否定しました。研究者たちは、両グループの間で、自己効力感、自己アイデンティティ、または責任感については有意な差はないことを発見しました。システムを構築したか、あるいは単に後から加わったかにかかわらず、彼らは自分のスキルに対して同様に自信を持ち、自身の専門的なアイデンティティに対して同様に誇りを持ち、同様に責任を負う意欲を持っていました。論文は、ヘルスケアの専門家にとって、これらの感情は長年の訓練と経験によって築かれたものであるため、数回の初期会議がそれらを大きく変えることはなかったと示唆しています。彼らはパーティーに加わる時期に関わらず、すでにこれらの領域において高いレベルに達していたのです。

教訓：履歴書ではなく、雰囲気の問題である

では、これらすべてのことは、巨大なヘルスケアの変化を運営しようとしているリーダーたちにとって、何を意味するのでしょうか？ この研究は、人々を早期に関与させることが強力なツールであるが、それは特定の方法で機能することを示唆しています。それは必ずしも彼らをより賢くしたり、自信を持たせたりするものではありません（彼らはおそらくすでにそうだったのでしょう）。そうではなく、彼らに「自分が属している」と感じさせ、防御的な態度を抑える効果があります。

これは持ち寄り形式のディナー（ポットラック・ディナー）のようなものです。もし、パーティーが始まる前に、人々におかずを持ってきてもらったり、テーブルのセッティングを手伝ってもらったりすれば、彼らは家族の集まりの一員であると感じます。彼らは誰かに自分の席を奪われる心配をせず（低い縄張り意識）、自分が家にいると感じます（高い帰属意識）。もし、ただ食べるためにやってきたのだとしたら、あなたは優れた料理人であり責任感のある人物かもしれませんが、少しよそよそしい、外から眺めているような感覚を抱くかもしれません。

著者たちは、これが変革の初期段階で行われた「ある一時点の切り抜き」であることを注意深く述べています。彼らは、新しいシステムが落ち着くにつれて、これらの感情が定着するかどうかを観察するために、将来の研究が必要であると示唆しています。しかし、現時点では、証拠は明確な教訓を指し示しています。もし、あなたのチームに大規模な変化を受け入れてほしいのであれば、早い段階で彼らを計画室へと招き入れなさい。それは彼らの職務スキルを変えることはないかもしれませんが、彼らが働く場所に対する感じ方を変え、「彼らの」病院を「私たちの」病院へと変えるのです。