ヘルスケアの世界を、救急車が時間を争って命を救うために駆け抜ける、巨大で活気ある都市だと想像してみてください。どの都市にも、物事を円滑に進めるための信号機や建築基準、安全検査が必要であるのと同様に、これらの緊急対応チームにも、自分たちが仕事をうまく遂行していることを証明する方法が必要です。ここで「アクレディテーション（認定）」が登場します。アクレディテーションを、恐ろしいテストではなく、「金メダル」のシステムだと考えてください。これは、独立したグループが、病院や救急隊が安全性、設備、ケアに関する最善のルールに従っているかどうかを確認する正式なプロセスです。目的はシンプルです。あなたが助けを求めたとき、そこに現れる人々が、あなたを救うための準備ができ、訓練されており、適切な道具を持っていることを確実にすることです。しかし、ここには落とし穴があります。動き続ける救急サービスのチェックは、静かな病院の建物をチェックすることとは全く異なります。それは、静止したキッチンで料理をしているシェフと、嵐の中をジェットコースターに乗って料理をしているシェフを比較するようなものです。

この物語の舞台はイランであり、ここでは2022年に初めて、病院前救急チームにこの「金メダル」を与える新しいシステムが導入されました。研究者たちは、これが実際にどのように機能したのかを知りたいと考えました。彼らは単にスコアを見ただけではありませんでした。彼らは、評価を行っている人々、すなわち「エグゼクティブ・エバリュエーター（執行評価者）」に話を聴きました。彼らこそが、基地を訪問し、書類をチェックし、救急車が準備できているかを確認するために派遣された専門家なのです。2024年に行われたこの研究は、次のような極めて重要な問いを投げかけています。「この『金メダル』プログラムを成功させる上で何が困難だったのか、そして次回、より良く機能させるためには何を変える必要があるのか？」

大いなる「金メダル」探し：研究者が発見したもの

研究者たちは、これら15人の専門評価者と対話をしました。彼らは単なる無作為な人々ではありませんでした。テヘランのような大都市から、クルディスタンやフーゼスターンのような険しい州に至るまで、全国各地から集まった、救急システムにおける10年から19年の経験を持つベテランたちでした。研究者たちは彼らの物語を聞き、記録し、特別なソフトウェアを使用してパターンを見つけ出しました。

その結果は、巨大なパズルのようでした。チームはインタビューから937個の微細な情報（「コード」と呼ばれます）を見つけ出しました。彼らはこれらの断片を繋ぎ合わせ、115の小さなテーマを形成し、最終的に30の大きな主要テーマへとグループ化しました。彼らはこれらの課題を、「開始前」、「実施中」、「結果発表後」という3つの時期に分類しました。また、それらを「管理的（リーダーや上司の行動）」、「構造的（システムの仕組み）」、「評価プロセス（実際のチェック方法）」という3つのバケツに分類しました。

以下は、プログラムのタイムラインに沿った、彼らの発見の物語です。

フェーズ1：ゲーム開始前（セットアップ）

評価者がバッグを手に取る前から、足元は不安定でした。最大の懸念は「態度」でした。多くのスタッフやマネージャーが抵抗を示していました。彼らはアクレディテーションを、自分たちのスキルを向上させるチャンスとしてではなく、仕事や給与に悪影響を及ぼすかもしれない恐ろしい検査として捉えていたのです。それは、スポーツチームが新しいルールに従わなければならないと言われたものの、コーチや選手たちがそのルールを罠だと考えているような状態でした。

また、「準備不足」もありました。多くのマネージャーは、プログラムがどのようなものであり、なぜ重要なのかを本当の意味では理解していませんでした。スタッフは新しいルールについての訓練を受けておらず、評価者自身も、公平であるための十分な訓練を受けていませんでした。ある評価者は、ある同僚がわずか5分間座って雑談して去っていった一方で、別の者はあらゆる詳細をチェックしていたと述べています。この不一致は、「審判」たちが皆同じ認識を持っていなかったことを示しています。

資金面も大きな障壁でした。このプログラムのために特別に割り当てられた予算はありませんでした。各センターは自費でアップグレードを行う必要がありましたが、多くのセンターはすでに資金不足の状態でした。それは、木材や塗料を買うための資金を一切与えずに、家族に安全検査のための家のリノベーションをするよう求めるようなものでした。

フェーズ2：グレーディングの日（アクション）

ついに評価者が到着したとき、課題はさらに現実的なものとなりました。マネージャーたちは、しばしばこれを真剣に受け止めませんでした。一部のマネージャーは、このプログラムを改善の機会ではなく、単なる「チェックボックスを埋める作業」として扱いました。彼らは優先順位を付けず、時にはチームに協力さえしませんでした。

設備の状況は深刻でした。多くの救急基地は、テストに合格するための基本的な道具すら持っていませんでした。標準的な制服を持っていない基地もあり、救急車があまりに劣悪な状態で、アクレディテーションのプロセスに入ることすらできないものもありました。それは、自転車に乗ってカーレースに参加しようとしているようなものです。

イランの地理的条件が、これを非常に困難にしました。病院はすべて一つの都市に集まっていますが、救急基地は各地に散らばっており、深い山の中にあったり、砂漠の中にあったり、互いに遠く離れていたりします。ある評価者は、往復だけで2時間半かかった旅について言及しており、一部の州では、道の悪さのために基地間の移動に6時間以上かかることもありました。これにより、スケジュールの管理は悪夢となりました。もしチームが命を救うために忙しくしていたら、検査のために立ち止まることはできません。

ルール自体も問題でした。プログラムは、山の救急基地に対して、都市部の病院と同じチェックリストを使おうとしました。それは、まるで「プールの安全」のチェックリストを「砂漠での生存」チームに使っているようなものです。すべての基地に対して94のインジケーター（指標）があり、それは限られた時間（通常は2〜4日間）の中で適切にチェックするにはあまりにも多すぎました。スコアを記録するためのソフトウェアも頻繁にクラッシュし、写真を保存する直前に電池が切れるスマートフォンのように、データを失ってしまいました。

フェーズ3：結果の後（アフターマス）

グレーディングが終わると、プログラムは壁にぶつかりました。フィードバックが脆弱だったのです。センターは結果を受けて何をすべきか分かりませんでした。もしセンターが悪いスコアを取った場合、それを修正するためにもっとお金がもらえるのか、それとも減るのか？誰も知りませんでした。それは、改善方法についてのコメントがない成績表を受け取るようなものでした。

また、「公平性」の問題もありました。わずか3〜4の基地しかない小さな都市が、80〜100の基地を持つ巨大な都市と直接比較されていました。それは、小さなレモネードスタンドと巨大なソーダ工場を比較して、同じ売上高を期待するようなものです。また、リーダーたちが「不健全な競争」を恐れたため、結果は秘密にされました。つまり、勝者から学ぶことができないということです。

最後に、評価者自身も報われていないと感じていました。彼らは懸命に働き、長い距離を移動し、多くの場合、払い戻しを受けるまで数ヶ月間、自費でチケット代を支払っていました。報酬や称賛も与えられなかったため、彼らは疲れ果て、再びやりたいという意欲を失っていました。

大きな全体像：これが意味すること

この研究は、最大の障害は単なる設備の悪さや天候の問題ではなく、主に「管理的」な問題であることを示唆しています。リーダーシップがプログラムを十分に支持しておらず、ルールが仕事の実態に合っておらず、フィードバックのシステムが壊れていたのです。

研究者たちは、この「金メダル」システムを実際に機能させるためには、ルールを変える必要があると主張しています。ルールは「ローカライズ（地域化）」される必要があります。つまり、雪山の基地に対するルールは、暑い砂漠の基地に対するルールとは異なるべきです。94のインジケーターは、より簡素化され、明確にする必要があります。評価者には、より良いトレーニングと公正な報酬が必要です。そして最も重要なことは、対立を避けるために隠すのではなく、全員が学び、向上できるように、結果をオープンに共有することです。

要約すると、論文は、病院のチェックリストをそのままコピー＆ペーストして、動いている救急サービスに適用することはできないと示唆しています。病院前の救急ケアを真に安全で効果的なものにするためには、大学の清潔で静かな廊下ではなく、道路上の乱雑で現実的な条件を考慮してシステムを構築する必要があります。このプログラムにはポテンシャルがありますが、現状では、パンクしたタイヤを履いたレーシングカーのようなものです。正しい部品を修理しない限り、速く進むことはできません。