Change management and workflow redesign for electronic medical record adoption in a high-volume public allergy center in Pakistan: a mixed-methods quality improvement study
Deze mixed-methods kwaliteitsverbeteringsstudie toont aan dat in een hoogvolume publiek allergiecentrum in Pakistan het combineren van een door een manager geleid veranderingsmanagementraamwerk met gelijktijdige herontwerp van de patiëntenworkflow succesvol de adoptie van het elektronisch medisch dossier en een significante verbetering van de operationele efficiëntie mogelijk maakte, ondanks het ontbreken van financiering voor geavanceerde technische oplossingen.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
In de wereld van de moderne gezondheidszorg heeft een simpel idee wortel geschoten: het bijhouden van patiëntendossiers op een computer in plaats van op papier. Deze verschuiving, bekend als de adoptie van een elektronisch medisch dossier, belooft de zorg sneller, veiliger en beter gecoördineerd te maken. Wanneer een arts direct de geschiedenis, allergieën en eerdere behandelingen van een patiënt op een scherm kan zien, dalen de fouten en wordt er tijd bespaard. Het installeren van de software is echter slechts de helft van de strijd. De echte uitdaging ligt in het veranderen van de manier waarop mensen werken. Als een ziekenhuis probeert een nieuw digitaal systeem op te leggen aan een oude, overvolle en chaotische manier van werken, faalt de technologie vaak. Het kan het personeel in verwarring brengen, de dag vertragen en meer werk creëren in plaats van minder. Dit is vooral waar in drukke publieke klinieken waar de middelen beperkt zijn en patiënten in grote aantallen arriveren. De vraag voor zorgleiders is niet alleen welke software ze moeten kopen, maar hoe ze een heel team door de moeilijke overgang van papier naar digitaal kunnen begeleiden zonder de flow van de zorg te onderbreken.
In een hoogvolume publiek allergiecentrum in Islamabad, Pakistan, werden onderzoekers precies voor deze uitdaging geconfronteerd. Het National Allergy Centre is de enige publieke instelling in het land die zich specifiek richt op de diagnose en behandeling van allergieën. Op een typische dag ziet het tussen de 600 en 700 patiënten, met aantallen die tijdens piekseizoenen oplopen tot bijna 1.000. Vóór een recent project verliep de gehele operatie op papier. Patiënten arriveerden en wachtten in lange, ongeorganiseerde rijen, waardoor ze vaak vertrokken zonder ooit een arts te hebben gezien. Dossiers raakten regelmatig kwijt of werden gedupliceerd, wat betekende dat terugkerende patiënten als nieuwe patiënt geregistreerd moesten worden, wat tijd verspilde en risico op fouten met zich meebracht. Verpleegkundigen en technici besteedden dagelijks uren aan het handmatig invoeren van gegevens in computers, wat hen wegliet van hun werkelijke klinische taken. Een enkele deur diende zowel als ingang als uitgang, wat een fysieke flessenhals creëerde die de drukte verergerde. Het personeel, gewend aan hun papieren routines, was wantrouwig tegenover het nieuwe systeem, uit angst dat het langzamer en moeilijker te leren zou zijn.
Om dit op te lossen, installeerde het centrum niet simpelweg de nieuwe software en hoopte op het beste. In plaats daarvan besteedde een door managers geleid team vijf maanden aan het zorgvuldig plannen van een tweeledige aanpak. Ze combineerden een gestructureerde methode voor het beheren van verandering met een volledige herontwerp van de manier waarop patiënten zich door de kliniek bewogen. De strategie voor verandermanagement richtte zich op de mensen. Het team communiceerde herhaaldelijk een duidelijke visie voor het nieuwe systeem, hield regelmatige vergaderingen om samen problemen op te lossen, en sprak één-op-één met het personeel om hun specifieke zorgen aan te pakken. Ze trainden werknemers in fasen, waarbij ze de kans kregen om op een test-systeem te oefenen voordat de echte lancering plaatsvond, en vierden kleine successen om het moreel hoog te houden. Tegelijkertijd herbouwden ze de kliniek fysiek om de flessenhalzen te verwijderen die de software alleen niet kon oplossen. Ze bouwden een aparte deur voor mensen om te vertrekken, voegden een vierde registratiebalie toe en scheidden de geldverwerking van het registratieproces. Belangrijker nog was dat ze een door verpleegkundigen geleide triagekamer introduceerden om patiënten op urgentie te sorteren voordat ze een arts zagen, en dat ze een tokensysteem gebruikten om de wachtrij te beheren, ter vervanging van de chaotische drukte bij de balies.
De resultaten van deze gecombineerde inspanning waren onmiddellijk en tastbaar. Nadat het nieuwe systeem live ging, daalde de tijd die nodig was voor de registratie van een nieuwe patiënt van ongeveer 12 minuten naar 8 minuten. Voor terugkerende patiënten voor een controle daalde de tijd van 5 minuten naar slechts 3 minuten. Misschien wel het meest significant was dat de totale tijd die een patiënt in de kliniek doorbracht, de zogenaamde verblijfsduur, kromp van twee of drie uur naar minder dan een uur. Het aantal patiënten dat dagelijks werd onderzocht, steeg van naar schatting 150 naar bijna 250, en het aantal dagelijks toegediende vaccinaties steeg van een bereik van 100 tot 150 naar 130 tot 180. Het personeel rapporteerde dat de dossiers nauwkeuriger en completer waren en dat de flow van de dag veel soepeler aanvoelde.
De studie benadrukt een cruciale les voor de gezondheidszorg in ontwikkelingslanden en daarbuiten: de grootste obstakels voor digitale gezondheidszorg zijn vaak organisatorisch en menselijk van aard, niet technologisch. De software zelf was niet het probleem; het probleem was de drukke indeling, het gebrek aan een triagesysteem en de weerstand van het personeel dat zich niet voorbereid voelde. Door een bewezen kader voor verandermanagement te koppelen aan een praktische herziening van de fysieke workflow, slaagde het team waar een puur technische aanpak wellicht zou hebben gefaald. Ze bereikten deze verbeteringen, ondanks dat ze zich geen van de ideale oplossingen konden veroorloven, zoals een online afsprakensysteem of het aannemen van meer personeel, omdat publieke financiering en goedkeuringsprocessen te traag waren. Deze ervaring suggereert dat in omgevingen met beperkte middelen succes voortkomt uit het begeleiden van mensen door verandering en het verbeteren van het proces om hen heen, in plaats van alleen het installeren van nieuwe technologie. De bevindingen bieden een praktisch stappenplan voor andere publieke instellingen die voor soortgelijke uitdagingen staan, en laten zien dat met het juiste leiderschap en workflow-aanpassingen, digitale transformatie zelfs in de drukste, meest overvolle klinieken kan werken.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.