Beyond Independent Shots on Goal: Risk Capacity, Synergy, and Concentration in Pharmaceutical R&D Portfolios

في عالم الأبحاث الصيدلانية عالي المخاطر، لا تكتفي الشركات بالمراهنة على عقار جديد واحد؛ بل تبني محافظ استثمارية، وهي مجموعات من المشاريع المختلفة المصممة لإبقاء العمل مستمرًا ومتناميًا. تخيل مزارعًا يزرع البذور. قد يقوم المزارع الحذر بنثر البذور عبر حقول عديدة، آملًا أنه إذا ضرب الجفاف أحد الحقول، فستنجو الحقول الأخرى. أما المزارع الأكثر جرأة، فقد يزرع كل البذور في حقل واحد، مراهنًا على أن حصادًا ضخمًا واحدًا سيعود بفوائد مجزية، لكنه يخاطر بخسارة كل شيء إذا فشل ذلك الحقل الواحد. في تطوير الأدوية، يتجسد هذا الخيار بين توزيع الموارد على أمراض غير مرتبطة ببعضها البعض، أو التركيز المكثف على عقار واحد أو آلية بيولوجية واحدة لعلاج حالات طبية مختلفة. يوفر النهج الأول الأمان من خلال التنوع، بينما يوفر الثاني وعدًا بالكفاءة، حيث يمكن للمعرفة المشتركة والتصنيع خفض التكاليف. ومع ذلك، يحمل النهج الثاني خطرًا خفيًا: إذا كان العلم الأساسي معيبًا، فإن كل مشروع في تلك المجموعة سيفشل في وقت واحد.

إن السؤال الذي يواجه مطوري الأدوية المعاصرين ليس فقط أي استراتيجية تبدو أرخص على الورق، بل أي استراتيجية يمكن للشركة أن تنجو منها فعليًا إذا ساءت الأمور. إن الحساب القياسي الذي تستخدمه هذه الشركات، والمعروف باسم القيمة الحالية الصافية المتوقعة، يجمع ببساطة متوسط الربح المحتمل لجميع المشاريع. وغالبًا ما تفشل هذه الطريقة في إدراك الفرق بين محفظة من المرجح أن تنجح وأخرى من المرجح أن تنهار مالية الشركة. إن تحليلًا جديدًا أجراه الباحث المستقل مايكل روبرت دوران يتجاوز هذه المتوسطات البسيطة لرسم خرائط المخاطر الحقيقية لتركيز تطوير الأدوية. ومن خلال محاكاة آلاف السيناريوهات المختلفة، تكشف الدراسة بالضبط مقدار المال الذي يجب على الشركة ادخاره لتبرير خطر وضع كل بيضها في سلة واحدة، ومقدار القيمة التي تُفقد عندما تتجاهل الشركة حقيقة أن أدویتها قد تتنافس مع بعضها البعض على المبيعات.

يركز عمل دوران على ثلاث طرق متميزة يمكن للشركة من خلالها تنظيم ستة برامج لتطوير الأدوية. الطريقة الأولى هي النهج المتنوع، حيث يستهدف كل برنامج مرضًا أو مسارًا بيولوجيًا مختلفًا تمامًا، مما يضمن أن الفشل في أحدها لا يؤثر على الآخرين. الطريقة الثانية هي استراتيجية "خط أنابيب في حبة دواء"، حيث تكون البرامج الستة استخدامات مختلفة لنفس الجزيء الدوائي بالضبط. الطريقة الثالثة هي نهج "طلقات متعددة على الهدف"، حيث يتم تطوير أدوية مختلفة لاستهداف نفس الآلية البيولوجية. وبينما ينشر النهج الأول المخاطر، يوفر النهجان الأخيران إمكانية تحقيق التآزر، حيث يمكن لمشاركة البيانات والتصنيع والتجارب السريرية أن تخفض التكاليف بشكل كبير. تستخدم الدراسة عمليات محاكاة حاسوبية قوية لاختبار هذه الاستراتيجيات، ولا تنظر فقط إلى النتيجة المتوسطة، بل تركز تحديدًا على أسوأ السيناريوهات. وهي تطرح سؤالًا حاسمًا: إذا كان لدى الشركة مبلغ محدود من السيولة، فهل يمكنها تحمل نجاة مشاريعها المركزة من سلسلة من سوء الحظ حيث تفشل جميع مشاريعها المركزة في آن واحد؟

تظهر عمليات المحاكاة أنه بينما لا يغير تركيز الجهود متوسط الربح المتوقع، إلا أنه يزيد بشكل كبير من خطر حدوث خسارة مالية كارثية. فعندما ترتبط البرامج الستة بدواء واحد أو آلية واحدة، فإنها تميل إلى النجاح أو الفشل معًا. وفي السيناريو المركزي للدراسة، كانت الاستراتيجية المركزة بدون أي توفير في التكاليف معرضة للفشل (أي الحصول على صفر من الأدوية الناجحة) بنفس قدر تعرضها لتحقيق مكاسب هائلة، ولكن الجانب السلبي كان أكثر قسوة بكثير. لقد ارتفع خطر نفاد الأموال، وهي حالة تُعرف باسم خرق السيولة، بشكل ملحوظ. وبالنسبة لشركة تمتلك قدرًا متوسطًا من السيولة، كانت الاستراتيجية المركزة محفوفة بالمخاطر لدرجة جعلت من المستحيل تبريرها، حتى لو تمكنت الشركة من خفض تكاليف البحث بنسبة ثلاثين بالمائة. وفقط بالنسبة للشركات ذات الاحتياطيات المالية الضخمة جدًا، أصبح النهج المركز خيارًا قابلًا للتطبيق، وحتى حينها، تطلب الأمر استيفاء شروط محددة.

ولكي تنجح الاستراتيجية المركزة، يجب أن تكون المدخرات كبيرة. في السيناريو الأكثر توازنًا الذي تم اختباره، احتاجت الشركة إلى توفير ما لا يقل عن عشرين بالمائة من تكاليف البحث والتطوير للاستخدامات الإضافية للدواء لجعل الخطة المركزة جذابة بقدر النهج المتنوع. وعندما اختبر الباحثون ذلك مقابل ألف مجموعة مختلفة من برامج الأدوية الافتراضية، وجدوا أن المدخرات المطلية تفاوتت بشكل واسع. في حوالي سبعة عشر بالمائة من الحالات، لم يكن أي قدر من التوفات يصل إلى ثلاثين بالمائة كافيًا لجعل الاستراتيجية المركزة آمنة؛ فقد كان خطر الفشل مرتفعًا جدًا بالنسبة للحدود المالية للشركة. وفي المتوسط، وجدت الدراسة أن الشركة تحتاج إلى توفير ثلاثة وعشرين بالمائة من التكاليف لتبرير التركيز. وهذا يعني أن الوعد بالكفاءة يجب أن يكون حقيقيًا وكبيرًا جدًا لتعويض خطر الانهيار التام.

كما بحثت الدراسة في توقيت هذه القرارات، حيث قارنت بين استراتيجية تبدأ فيها جميع التجارب في وقت واحد وبين استراتيجية يتم فيها تنظيم التجارب على مراحل، بانتظار النجاح الأول قبل بدء المرحلة التالية. توفر تجارب المراحل أموالاً في المدى القصير لأن الشركة لا تنفق سيولة على مشاريع قد تفشل مبكرًا. ومع ذلك، فإن هذا التأخير يأتي بثمن باهظ. فمن خلال الانتظار لبدء التجارب اللاحقة، تطلق الأدوية الناجحة في وقت متأخر، مما يعني أن لديها سنوات أقل لجني الأموال قبل انتهاء فترة حماية براءة الاختراع الخاصة بها. وأظهرت عمليات المحاكاة أنه بينما قللت المراحل من تكاليف التطوير، إلا أنها دمرت ما يقرب من نصف مليار دولار من القيمة المحتملة مقارنة بالبدء في كل شيء بالتوازي. لقد وفرت الشركة المال في طريق الصعود ولكنها خسرت أكثر بكثير في طريق الهبوط، مما يثبت أن توفير السيولة اليوم ليس دائمًا هو نفسه خلق القيمة للغد.

وتتعلق نتيجة حاسمة أخرى بالمنافسة الخفية بين منتجات الشركة نفسها. فعندما تطور شركة أدوية متعددة لحالات متشابهة، يمكن لهذه الأدوية أن تنتهي بالتنافس مع بعضها البعض، مما يقلل من مبيعات المنتجات التي كان من المفترض أن تدعمها. وقد حسبت الدراسة تكلفة تجاهل هذا الواقع. فإذا افترضت الشركة أن أدویتها لن تتنافس مع بعضها البعض، بينما هي تتنافس بالفعل، فإن الندم المالي يمكن أن يكون شديدًا. وفي عمليات المحاكاة، أدى تجاهل وجود تداخل بنسبة خمسة وعشرين بالمائة في المبيعات إلى خسارة وسيطة قدرها تسعة وخمسون مليون دولار من القيمة المتوقعة. وفي أسوأ الحالات، كلفت هذه الفجوة الشركة ما يصل إلى مائة وستين مليون دولار. وهذا يشير إلى أن النماذج الرياضية المستخدمة لتقرير أي الأدوية يجب تطويرها يجب أن تأخذ في الاعتبار حقيقة أن دواءً جديدًا قد يلتهم إيرادات دواء موجود بالفعل.

كما بحث البحث في عدد مشاريع الأدوية التي تحتاج الشركة لبدءها لضمان طرح درعين ناجحين على الأقل في السوق. ولأن الاستراتيجيات المركزة تحمل خطر الفشل الكلي، تحتاج الشركة لبدء المزيد من المشاريع لتحقيق نفس المستوى من الموثوقية. فمن أجل الحصول على فرصة بنسبة ثمانين بالمائة لإطلاق درعين على الأقل، احتاجت محفظة متنوعة لبدء تسعة عشر مشروعًا. بينما احتاجت استراتيجية "خط أنابيب في حبة دواء" المركزة إلى بدء خمسة وعشرين مشروعًا. ويسلط هذا الفرق الضوء على أن التركيز ليس مجرد مسألة كفاءة؛ بل هو مقامرة تتطلب شبكة أمان أكبر. وتخلص الدراسة إلى أنه بينما يمكن لتركيز تطوير الأدوية أن يكون خطوة ذكية للشركات الممولة جيدًا ذات الموارد الضخمة، إلا أنه مسار خطير للشركات ذات الموارد المحدودة. ولا يمكن اتخاذ القرار بناءً على متوسط الأرباح وحدها؛ بل يتطلب فهمًا واضحًا لمقدار المخاطر التي يمكن للشركة تحملها ومقدار التوفير الحقيقي المطلوب لجعل المقامرة تستحق العناء.