Beyond Independent Shots on Goal: Risk Capacity, Synergy, and Concentration in Pharmaceutical R&D Portfolios

製薬研究という極めてリスクの高い世界において、企業は単に一つの新薬に賭けるのではなく、事業を存続させ成長させるために設計された様々なプロジェクトの集合体であるポートフォリオを構築しています。種をまく農家を想像してみてください。慎重な農家は、もしある畑に干ばつが襲っても他の畑が生き残るように、多くの異なる畑に種をまくかもしれません。より攻撃的な農家は、一つの大規模な収穫が莫大な利益をもたらすと賭けて、すべての種を一つの畑に植えるかもしれません。しかし、その一つの畑が失敗すれば、すべてを失うリスクを負うことになります。創薬開発においては、この選択は、関連のない多くの疾患にリソースを分散させるか、あるいは、複数の異なる疾患を治療するために、単一の薬や単一の生物学的メカニズムに集中的に注力するかという間で繰り広げられます。前者のアプローチは多様性による安全性を提供し、後者は、知識や製造の共有によってコストを下げられるという効率性の約束を提供します。しかし、後者のアプローチには隠れた危険があります。もし核となる科学が欠陥を含んでいた場合、そのクラスター内のすべてのプロジェクトが一斉に失敗してしまうのです。

現代の創薬開発者が直面している問いは、どの戦略が書類上で安価に見えるかということだけでなく、事態が悪化したときに、どの戦略であれば会社が実際に生き残れるかということです。これらの企業が用いる標準的な計算手法である「期待純現在価値（expected net present value）」は、単に全プロジェクトの平均的な潜在利益を合算するものです。この手法は、成功する可能性が高いポートフォリオと、会社の財務を破綻させる可能性が高いポートフォリオの違いを見落としがちです。独立した研究者であるマイケル・ロバート・ドーンによる新しい分析は、これらの単純な平均を超え、創薬開発を集約することの真のリスクを明らかにしています。数千ものシナリオをシミュレーションすることで、この研究は、一つのバスケットにすべての卵を盛る危険性を正当化するために、企業がどれだけの資金を蓄えておく必要があるのか、そして、自社の薬同士が販売において競合することを無視した場合に、どれほどの価値が失われるのかを明らかにしています。

ドーンの研究は、6つの創薬プログラムを組織する3つの異なる方法に焦点を当てています。第一は、各プログラムが完全に異なる疾患や生物学的経路を標的とし、一つの失敗が他に影響を与えないようにする「分散型アプローチ」です。第二は、6つのプログラムすべてが全く同じ薬物分子の異なる用途である「ピルの中のパイプライン（pipeline in a pill）」戦略です。第三は、同じ生物学的メカニズムを標的とする複数の異なる薬を開発する「複数のゴールへのショット（multiple shots on goal）」アプローチです。第一の戦略はリスクを分散させますが、後者の二つは、データ、製造、および臨床試験を共有することでコストを劇的に削減できるシナジー（相乗効果）の可能性を提供します。この研究では、強力なコンピュータ・シミュレーションを用いて、単に平均的な結果を見るだけでなく、特に最悪のシナリオに焦なってこれらの戦略をテストしています。それは、「もし会社に限定された現金がある場合、すべての集中したプロジェクトが同時に失敗するという不運に見舞われても、生き残ることができるか？」という極めて重要な問いを投げかけています。

シミュレーションの結果、集中的な取り組みは平均的な期待利益を変えることはありませんが、壊滅的な財務損失のリスクを劇的に増大させることが示されました。6つのプログラムが単一の薬やメカニズムに紐付けられている場合、それらは成功または失敗を共にします。研究の中心的なシナリオでは、コスト削減を行わない集中戦略は、成功する薬がゼロになる確率と、莫大な利益を得る確率が同程度でしたが、下振れの影響ははるかに深刻でした。資金が底をつく状況、すなわち「流動性の破綻（liquidity breach）」のリスクは大幅に上昇しました。適度な現金を持つ企業にとって、集中戦略はあまりにもリスクが高く、たとえ研究コストを30パーセント削減できたとしても、正当化することは不可能でした。非常に大きな財務余力を持つ企業においてのみ、集中型のアプローチは実行可能な選択肢となりましたが、それでもなお、特定の条件を満たす必要がありました。

集中戦略を機能させるためには、節減額が相当なものでなければなりません。テストされた最もバランスの取れたシナリオでは、追加の薬物用途に関する研究開発コストを少なくとも20パーセント節減して初めて、集中型プランが分散型プランと同等の魅力を持つことになります。研究者がこれを1,000組の仮想的な創薬プログラムに対してテストしたところ、必要な節減額は幅広く変動することがわかりました。約17パーセントのケースでは、30パーセントまでの節減では、集中戦略を安全にするのに十分ではありませんでした。その理由は、企業の財務的限界に対してリスクがあまりにも高すぎたためです。平均して、この研究は、集中を正当化するために企業がコストを23パーセント節減する必要があることを示しました。これは、効率性の約束が、崩壊の危険を相殺できるほど、非常に現実的かつ大規模なものでなければならないことを意味しています。

研究はまた、すべての治験を同時に開始する戦略と、最初の成功を待ってから次の治験を開始する「段階的（staged）」な戦略を比較し、これらの決定のタイミングについても調査しました。段階的な治験は、早期に失敗する可能性のあるプロジェクトに現金を投じないため、短期的には資金を節約できます。しかし、この遅延には高い代償が伴います。後の治験の開始を待つことで、成功した薬の発売が遅れ、特許保護が切れるまでに利益を生み出せる年数が少なくなります。シミュレーションによれば、段階的な手法は開発コストを削減する一方で、並行して開始した場合と比較して、5億ドル近い潜在的価値を破壊することが示されました。企業は上昇局面で資金を節約しましたが、それ以上に損失を出したのです。これは、今日のキャッシュを節約することが、必ずしも将来の価値を創造することとは限らないことを証明しています。

もう一つの重要な発見は、自社製品間の隠れた競争に関するものです。企業が類似の条件に対して複数の薬を開発する場合、それらの薬は互いに競合し、本来サポートすべき製品の売上を食いつぶす可能性があります。研究は、この現実を無視することのコストを算出しました。もし企業が自社の薬同士が競合しないと仮定し、実際には競合する場合、その財務的な後悔は深刻なものになります。シミュレーションでは、売上の25パーセントの重複を無視すると、期待価値に5,900万ドルの中央値の損失をもたらしました。最悪の場合、この誤りは会社に最大1億6,000万ドルの損失を与えました。これは、どの薬を開発するかを決定するための数学的モデルは、新しい薬が既存の製品の収益を浸食（カニバリゼーション）する可能性があることを考慮しなければならないことを示唆しています。

研究はさらに、少なくとも2つの成功した薬を市場に出すために、企業がいくつのプロジェクトを開始する必要があるかも調査しました。集中型の戦略は完全な失敗のリスクが高いため、同等の信頼性を確保するためには、より多くのプロジェクトを開始する必要があります。少なくとも2つの薬を発売できる確率を80パーセントにするために、分散型ポートフォリオでは19のプロジェクトを開始する必要がありました。一方、集中型の「ピルの中のパイプライン」戦略では、25のプロジェクトを開始する必要がありました。この違いは、集中が単なる効率性の問題ではなく、より大きなセーフティネットを必要とするギャンブルであることを浮き彫りにしています。研究は、集中型の創薬開発は、豊富な資金を持つ裕福な企業にとっては賢明な策となり得るものの、限られたリソースしか持たない企業にとっては危険な道であると結論付けています。決定は平均的な利益のみに基づいて行うことはできず、企業がどれほどのリスクを吸収できるか、そしてそのギャンブルを正当化するためにどれほどの現実的な節減が必要かを明確に理解した上で行われなければなりません。