Beyond Independent Shots on Goal: Risk Capacity, Synergy, and Concentration in Pharmaceutical R&D Portfolios

In de hooggestoken wereld van farmaceutisch onderzoek wedden bedrijven niet simpelweg op één nieuw medicijn; ze bouwen portfolio's op, collecties van verschillende projecten die ontworpen zijn om de business levend en groeiend te houden. Stel je een boer voor die zaden plant. Een voorzichtige boer zou zaden over veel verschillende velden kunnen verspreiden, in de hoop dat als er een droogte toeslaat in één veld, de andere zullen overleven. Een agressievere boer zou al zijn zaden in één veld kunnen planten, met de weddenschap dat een enkele, enorme oogst een fortuin zal opleveren, maar met het risico op totaal verlies als dat ene veld faalt. In de ontwikkeling van geneesmiddelen speelt deze keuze zich af tussen het spreiden van middelen over vele ongerelateerde ziekten versus het intensief focussen op één enkel medicijn of één enkel biologisch mechanisme om verschillende aandoeningen te behandelen. De eerste aanpak biedt veiligheid door variëteit, terwijl de tweede de belofte van efficiëntie biedt, waarbij gedeelde kennis en productie de kosten kunnen verlagen. De tweede aanpak draagt echter een verborgen gevaar in zich: als de kernwetenschap gebrekkig is, faalt elk project in die cluster tegelijkertijd.

De vraag waar moderne ontwikkelaars van geneesmiddelen voor staan, is niet alleen welke strategie er op papier goedkoper uitziet, maar welke strategie een bedrijf daadwerkelijk kan overleven als het misgaat. Een standaardberekening die door deze bedrijven wordt gebruikt, bekend als de verwachte netto contante waarde, telt simpelweg de gemiddelde potentiële winst van alle projecten bij elkaar op. Deze methode ziet vaak het verschil niet tussen een portfolio die waarschijnlijk zal slagen en een die de financiën van het bedrijf waarschijnlijk zal laten instorten. Een nieuwe analyse door onafhankelijk onderzoeker Michael Robert Doane gaat verder dan deze eenvoudige gemiddelden door de werkelijke risico's in kaart te brengen van de concentratie van de ontwikkeling van geneesmiddelen. Door duizenden verschillende scenario's te simuleren, onthult de studie precies hoeveel geld een bedrijf moet besparen om het gevaar te rechtvaardigen van het leggen van alle eieren in één mandje, en hoeveel waarde verloren gaat wanneer een bedrijf negeert dat zijn eigen medicijnen met elkaar kunnen concurreren voor de verkoop.

Doane's werk richt zich op drie verschillende manieren waarop een bedrijf zes programma's voor de ontwikkeling van geneesmiddelen kan organiseren. De eerste is de gediversifieerde aanpak, waarbij elk programma een volledig andere ziekte of biologische route aanpakt, waardoor een mislukking in de een de anderen niet beïnvloedt. De tweede is de "pipeline in een pil"-strategie, waarbij alle zes de programma's verschillende toepassingen zijn voor exact hetzelfde medicijnmolecuul. De derde is de "meerdere schoten op doel"-aanpak, waarbij verschillende medicijnen worden ontwikkeld om hetzelfde biologische mechanisme aan te pakken. Terwijl de eerste strategie het risico spreidt, bieden de laatste twee de potentie voor synergie, waarbij het delen van gegevens, productie en klinische studies de kosten drastisch kan verlagen. De studie gebruikt krachtige computersimulaties om deze strategieën te testen, waarbij er niet alleen naar de gemiddelde uitkomst wordt gekeken, maar specifiek naar de worst-case scenario's. Het stelt een kritische vraag: als een bedrijf een beperkte hoeveelheid contant geld heeft, kan het dan een reeks pech overleven waarbij al zijn geconcentreerde projecten tegelijkertijd falen?

De simulaties laten zien dat hoewel het concentreren van inspanningen de gemiddelde verwachte winst niet verandert, het de kans op een catastrofaal financieel verlies drastisch vergroot. Wanneer zes programma's aan één medicijn of mechanisme zijn gekoppeld, hebben ze de neiging om samen te slagen of te falen. In het centrale scenario van de studie was een geconcentreerde strategie zonder enige kostenbesparing net zo waarschijnlijk dat het tot nul succesvolle medicijnen zou leiden als dat het tot een enorme windfall zou leiden, maar de neerwaartse kant was veel ernstiger. Het risico op het opraken van geld, een situatie die bekend staat als een liquiditeitsbreuk, nam aanzienlijk toe. Voor een bedrijf met een matige hoeveelheid contant geld was de geconcentreerde strategie zo riskant dat het onmogelijk te rechtvaardigen was, zelfs als het bedrijf erin slaagde de onderzoekskosten met dertig procent te verlagen. Alleen voor bedrijven met zeer grote financiële reserves werd de geconcentreerde aanpak een levensvatbare optie, en zelfs dan moest er aan specifieke voorwaarden worden voldaan.

Om een geconcentreerde strategie te laten werken, moeten de besparingen substantieel zijn. In het meest evenwichtige scenario dat werd getest, moest een bedrijf ten minste twintig procent besparen op de onderzoek en ontwikkeling van de aanvullende medicijngebruik om het geconcentreerde plan even aantrekkelijk te maken als de gediversifieerde aanpak. Wanneer de onderzoekers dit testten tegen duizend verschillende sets van hypothetische medicijnprogramma's, vonden zij dat de vereiste besparingen sterk varieerden. In ongeveer zeventien procent van de gevallen was geen enkele besparing tot dertig procent genoeg om de geconcentreerde strategie veilig te maken; het risico op falen was simpelweg te groot voor de financiële grenzen van het bedrijf. Gemiddeld stelde de studie vast dat een bedrijf een besparing van drieentwintig procent op de kosten nodig had om de concentratie te rechtvaardigen. Dit betekent dat de belofte van efficiëntie heel reëel en heel groot moet zijn om het gevaar van een totale ineenstorting te compenseren.

De studie onderzocht ook de timing van deze beslissingen, waarbij een strategie werd vergeleken waarbij alle studies tegelijkertijd starten versus een strategie waarbij studies gefaseerd worden, wachtend op het eerste succes voordat de volgende wordt gestart. Het faseren van studies bespaart geld op de korte termijn omdat het bedrijf geen contant geld uitgeeft aan projecten die vroegtijdig kunnen falen. Echter, deze vertraging komt met een hoge prijs. Door te wachten met het starten van de latere studies, lanceren de succesvolle medicijnen later, wat betekent dat ze minder jaren hebben om geld te verdienen voordat hun patentbescherming verloopt. De simulaties toonden aan dat hoewel het faseren van studies de ontwikkelingskosten verminderde, het bijna een half miljard dollar aan potentiële waarde vernietigde in vergelijking met het parallel starten van alles. Het bedrijf bespaarde geld op de weg omhoog, maar verloor veel meer op de weg omlaag, wat bewijst dat het vandaag besparen van geld niet altijd hetzelfde is als het creëren van waarde voor morgen.

Nog een cruciale bevinding betreft de verborgen concurrentie tussen de eigen producten van een bedrijf. Wanneer een bedrijf meerdere medicijnen voor vergelijkbare aandoeningen ontwikkelt, kunnen deze medicijnen met elkaar gaan concurreren, waardoor ze de verkoop van de producten die ze juist bedoeld waren te ondersteunen, uithollen. De studie berekende de kosten van het negeren van deze realiteit. Als een bedrijf ervan uitgaat dat zijn medicijnen niet met elkaar concurreren, terwijl ze dat in werkelijkheid wel doen, kan de financiële spijt ernstig zijn. In de simulaties leidde het negeren van een overlap in de verkoop van een kwart van de omzet tot een median verlies van eenennegentig miljoen dollar aan verwachte waarde. In de ergste gevallen kostte deze fout het bedrijf tot wel honderd en zestig miljoen dollar. Dit suggereert dat de wiskundige modellen die worden gebruikt om te beslissen welke medicijnen ontwikkeld moeten worden, rekening moeten houden met het feit dat een nieuw medicijn de omzet van een bestaand product kan kannibaliseren.

Het onderzoek keek ook naar hoeveel medicijnprojecten een bedrijf moet starten om ervoor te zorgen dat het ten minste twee succesvolle medicijnen op de markt brengt. Omdat geconcentreerde strategieën een hoger risico op totaal falen met zich meebrengen, moet een bedrijf meer projecten starten om hetzelfde niveau van betrouwbaarheid te bereiken. Om een kans van tachtig procent te hebben om ten minste twee medicijnen te lanceren, moest een gediversifieerd portfolio negentien projecten starten. Een geconcentreerde "pipeline in een pil"-strategie moest er vijfentwintig projecten starten. Dit verschil benadrukt dat concentratie niet alleen over efficiëntie gaat; het is een gok die een groter vangnet vereist. De studie concludeert dat hoewel het concentreren van de ontwikkeling van geneesmiddelen een slimme zet kan zijn voor goed gefinancierde bedrijven met diepe zakken, het een gevaarlijk pad is voor degenen met beperkte middelen. De beslissing kan niet worden genomen op basis van gemiddelde winsten alleen; het vereist een duidelijk begrip van hoeveel risico het bedrijf kan absorberen en hoeveel echte besparingen nodig zijn om de gok de moeite waard te maken.