Beyond Independent Shots on Goal: Risk Capacity, Synergy, and Concentration in Pharmaceutical R&D Portfolios

Dans le monde à enjeux élevés de la recherche pharmaceutique, les entreprises ne se contentent pas de parier sur un seul nouveau médicament ; elles construisent des portefeuilles, des collections de différents projets conçus pour maintenir l'activité et assurer sa croissance. Imaginez un agriculteur plantant des semences. Un agriculteur prudent pourrait disperser des graines dans de nombreux champs différents, espérant que si une sécheresse frappe un champ, les autres survivront. Un agriculteur plus agressif pourrait planter toutes ses graines dans un seul champ, pariant qu'une seule récolte massive rapportera gros, mais risquant une perte totale si ce champ unique échoue. Dans le développement de médicaments, ce choix se joue entre la répartition des ressources sur de nombreuses maladies sans rapport ou la concentration intense sur un seul médicament ou un seul mécanisme biologique pour traiter plusieurs conditions différentes. La première approche offre une sécurité par la variété, tandis que la seconde offre la promesse d'efficacité, où le partage des connaissances et de la fabrication peut réduire les coûts. Cependant, la seconde approche comporte un danger caché : si la science fondamentale est erronée, chaque projet de ce groupe échouera simultanément.

La question à laquelle font face les développeurs de médicaments modernes n'est pas seulement de savoir quelle stratégie semble moins coûteuse sur le papier, mais quelle stratégie une entreprise peut réellement survivre si les choses tournent mal. Un calcul standard utilisé par ces entreprises, connu sous le nom de valeur actuelle nette attendue, additionne simplement le profit potentiel moyen de tous les projets. Cette méthode ne parvient souvent pas à percevoir la différence entre un portefeuille susceptible de réussir et un autre susceptible de provoquer l'effondrement financier de l'entreprise. Une nouvelle analyse du chercheur indépendant Michael Robert Doane va au-delà de ces simples moyennes pour cartographier les risques réels de la concentration du développement de médicaments. En simulant des milliers de scénarios différents, l'étude révèle exactement combien d'argent une entreprise doit économiser pour justifier le danger de mettre tous ses œufs dans le même panier, et quelle valeur est perdue lorsqu'une entreprise ignore le fait que ses propres médicaments peuvent entrer en compétition les uns avec les autres pour les ventes.

Le travail de Doane se concentre sur trois façons distinctes dont une entreprise peut organiser six programmes de développement de médicaments. La première est l'approche diversifiée, où chaque programme cible une maladie ou une voie biologique complètement différente, garantissant qu'un échec dans l'un n'affecte pas les autres. La seconde est la stratégie du « pipeline dans une pilule », où les six programmes sont des utilisations différentes de la même molécule médicamenteuse exacte. La troisième est l'approche des « multiples tentatives de marquer un but », où plusieurs médicaments différents sont développés pour cibler le même mécanisme biologique. Tandis que la première stratégie répartit le risque, les deux suivantes offrent le potentiel de synergie, où le partage des données, de la fabrication et des essais cliniques peut réduire considérablement les coûts. L'étude utilise de puissantes simulations informatiques pour tester ces stratégies, ne regardant pas seulement le résultat moyen, mais spécifiquement les scénarios les plus défavorables. Elle pose une question critique : si une entreprise dispose d'une quantité limitée de liquidités, peut-elle se permettre de survivre à une série de malchance où tous ses projets concentrés échouent simultanément ?

Les simulations montrent que, bien que la concentration des efforts ne change pas le profit moyen attendu, elle augmente considérablement le risque d'une perte financière catastrophique. Lorsque six programmes sont liés à un seul médicament ou mécanisme, ils ont tendance à réussir ou à échouer ensemble. Dans le scénario central de l'étude, une stratégie concentrée sans aucune économie de coût était tout aussi susceptible de se solder par zéro médicament réussi qu'une récolte massive, mais l'aspect négatif était bien plus sévère. Le risque de manquer de liquidités, une situation connue sous le nom de rupture de liquidité, a bondi de manière significative. Pour une entreprise disposant d'un montant modéré de liquidités, la stratégie concentrée était si risquée qu'elle était impossible à justifier, même si l'entreprise parvenait à réduire ses coûts de recherche de trente pour cent. Ce n'est que pour les entreprises possédant de très grandes réserves financières que l'approche concentrée est devenue une option viable, et même alors, elle nécessitait que des conditions spécifiques soient remplies.

Pour qu'une stratégie concentrée fonctionne, les économies doivent être substantielles. Dans le scénario le plus équilibré testé, une entreprise devait économiser au moins vingt pour cent sur les coûts de recherche et développement pour les utilisations supplémentaires du médicament pour rendre le plan concentré aussi attractif que le plan diversifié. Lorsque les chercheurs ont testé cela contre mille ensembles différents de programmes de médicaments hypothétiques, ils ont constaté que les économies requises variaient largement. Dans environ dix-sept pour cent des cas, aucune économie, même jusqu'à trente pour cent, n'était suffisante pour rendre la stratégie concentrée sûre ; le risque d'échec était simplement trop élevé pour les limites financières de l'entreprise. En moyenne, l'étude a constaté qu'une entreprise devait économiser vingt-trois pour cent sur les coûts pour justifier la concentration. Cela signifie que la promesse d'efficacité doit être très réelle et très importante pour compenser le danger d'un effondrement total.

L'étude a également examiné le moment de ces décisions, comparant une stratégie où tous les essais commencent en même temps à une stratégie où les essais sont échelonnés, attendant le premier succès avant de commencer le suivant. L'échelonnement des essais permet d'économiser de l'argent à court terme car l'entreprise ne dépense pas de liquidités sur des projets qui pourraient échouer tôt. Cependant, ce délai a un prix élevé. En attendant de lancer les essais ultérieurs, les médicaments réussis sont lancés plus tard, ce qui signifie qu'ils ont moins d'années pour générer des revenus avant l'expiration de leur protection par brevet. Les simulations ont montré que, bien que l'échelonnement réduise les coûts de développement, il détruisait près d'un demi-milliard de dollars de valeur potentielle par rapport à un démarrage en parallèle. L'entreprise économisait de l'argent sur la montée, mais perdait beaucoup plus sur la descente, prouvant que l'économie de liquidités aujourd'hui n'est pas toujours synonyme de création de valeur pour demain.

Une autre conclusion critique concerne la compétition cachée entre les propres produits d'une entreprise. Lorsqu'une entreprise développe plusieurs médicaments pour des conditions similaires, ces médicaments peuvent finir par entrer en compétition entre eux, grignotant les ventes des produits mêmes qu'ils étaient censés soutenir. L'étude a calculé le coût de l'ignorance de cette réalité. Si une entreprise suppose que ses médicaments ne seront pas en compétition les uns avec les autres, mais qu'ils le sont en réalité, le regret financier peut être sévère. Dans les simulations, ignorer un chevauchement de vente de vingt-cinq pour cent a entraîné une perte médiane de cinquante-neuf millions de dollars de valeur attendue. Dans les cas les plus extrêmes, cette erreur a coûté à l'entreprise jusqu'à cent soixante millions de dollars. Cela suggère que les modèles mathématiques utilisés pour décider quels médicaments développer doivent tenir compte du fait qu'un nouveau médicament pourrait cannibaliser les revenus d'un autre existant.

La recherche a également examiné le nombre de projets de médicaments qu'une entreprise doit lancer pour garantir qu'elle mette au moins deux médicaments réussis sur le marché. Parce que les stratégies concentrées comportent un risque plus élevé d'échec total, une entreprise doit lancer plus de projets pour atteindre le même niveau de fiabilité. Pour avoir quatre-vingts pour cent de chances de lancer au moins deux médicaments, un portefeuille diversifié devait lancer dix-neuf projets. Une stratégie concentrée de type « pipeline dans une pilule » nécessitait de lancer vingt-cinq projets. Cette différence souligne que la concentration n'est pas seulement une question d'efficacité ; c'est un pari qui nécessite un filet de sécurité plus large. L'étude conclut que, bien que la concentration du développement de médicaments puisse être un choix judicieux pour les entreprises bien financées disposant de fonds importants, c'est une voie dangereuse pour celles qui disposent de ressources limitées. La décision ne peut être prise sur la base des seuls profits moyens ; elle nécessite une compréhension claire du risque que l'entreprise peut absorber et des économies réelles nécessaires pour que le pari en vaille la peine.