Making innovation visible: Innovation narrative focus and configurations of collaborative technological output

في عالم الأعمال، غالباً ما يُعامل الابتكار كأنه لعبة أرقام. تتبع الشركات مقدار ما تنفقه على البحث، وعدد براءات الاختراع التي تسجلها، وعدد المنتجات الجديدة التي تطلقها. هذه هي الحقائق الصلبة، والمؤشرات الهيكلية التي يستخدمها المستثمرون والمحللون لقياس إمكانات الشركة. ولكن هناك طبقة أخرى للقصة، تعيش في الكلمات نفسها. ففي كل عام، تنشر الشركات العامة تقارير مفصلة عن عملياتها وخططها المستقبلية. وفي هذه الوثائق، لا يكتفي المديرون بسرد حجم إنفاقهم؛ بل يروون قصة حول الوجهة التي تسير إليها الشركة، والمشكلات التي يحاولون حلها، والتقنيات التي يعتقدون أنها ستحدد معالم المستقبل. هذا هو مجال السرد. لعقود من الزمن، تساءل الباحثون عما إذا كانت الطريقة التي تتحدث بها الشركة عن ابتكارها تهم حقاً. هل التركيز المحدد الذي يضعه القائد على موضوعات معينة — مثل التحول الرقمي أو الطاقة الخضراء — يكشف عن شيء تغفله الأرقام الخام؟ وإذا سلطت شركة الضوء على مسار محدد للمستقبل في تصريحاتها العامة، فهل يساعد ذلك فعلياً في العثور على الشركاء المناسبين لبناء تقنيات جديدة معاً؟

لقد سعى فريق من الباحثين من جامعة هاربين للتجارة للإجابة على هذه الأسئلة من خلال النظر في القصص التي روتها الشركات الصينية بين عامي 2011 و2023. أرادوا معرفة ما إذا كان تركيز هذه السرديات المؤسسية، جنباً إلى جنب مع موارد الشركة الفعلية والبيئة التي تعمل فيها، يمكن أن يتنبأ بما إذا كانت تلك الشركة ستنجح في خلق تقنية جديدة مع شركاء خارجيين. لم يكونوا يبحثون عن كلمة سحرية واحدة تضمن النجاح، بل كانوا يبحثون عن تركيبات محددة من الظروف، مثل وصفة يجب خلط مكوناتها بالطريقة الصحيحة تماماً لكي تنجح. ركز تحقيقهم على مجموعة بيانات ضخمة من التقارير العامة لأكثر من 2500 شركة، محللين النصوص لمعرفة القضايا التي كانت تتصدر قصص الابتكار الخاصة بها.

بدأ الباحثون بالتعامل مع التقارير السنوية كمكتبة ضخمة من المعلومات. استخدموا برنامجاً حاسوبياً لقراءة الأقسام التي تناقش فيها الإدارة استراتيجية الشركة وتوجهها المستقبلي. لم يكتفِ البرنامج بعدّ عدد المرات التي تظهر فيها كلمة "ابتكار"، بل بحث في السياق، محدداً الموضوعات المحددة التي ركزت عليها الشركات بالنسبة لبعضها البعض. ركزت بعض الشركات بشكل كبير على تكلفة البحث وحجم فرق العمل لديها، بينما تحدثت شركات أخرى أكثر عن عملية التصنيع الفعلية أو براءات الاختراع المحددة التي تسجلها. أما مجموعة ثالثة فقد تحدثت أساساً عن الحاجة إلى تطوير صناعتها بأكملها أو تحويل نموذج أعمالها. ومن خلال رسم خرائط لهذه الموضوعات، أنشأ الباحثون ملفاً تعريفياً مفصلاً لما تعطي الشركات الأولوية له في تواصلها العام. ثم ربطوا هذه الملفات ببيانات صلبة حول مقدار إنفاق الشركات على البحث، ومدى رقمية عملياتها، والظروف الاقتصادية لمناطقها المحلية، مثل الدعم الحكومي والمنافسة في السوق.

كان الهدف هو معرفة أي من هذه الملفات التعريفية يؤدي إلى نتيجة محددة: خلق تقنية جديدة من خلال براءات الاختراع المشتركة. براءة الاختراع المشتركة هي سجل رسمي حيث تطالب شركة وشريك خارجي، مثل جامعة أو شركة أخرى، بملكية اختراع جديد معاً. وهي علامة ملموسة على أن منظمتين مختلفتين قد نجحتا في العمل معاً لإنتاج شيء جديد. حلل الباحثون آلاف التوليفات بين الشركات والسنوات لإيجاد أنماط. واكتشفوا أنه لا يوجد عامل واحد يضمن النجاح. فقد تمتلك الشركة ميزانيات بحث ضخمة، أو قد تكون موجودة في منطقة ذات دعم حكومي قوي، لكن كلا العاملين وحدهما لم يكن كافياً لضمان عثورها على شريك جيد وخلق تقنية جديدة. في الواقع، لم يكن أي شرط واحد، سواء كان نوعاً معيناً من القصص، أو مستوى عالٍ من الإنفاق، أو بيئة داعمة، ضرورياً بشكل صارم للنجاح.

بدلاً من ذلك، وجدت الدراسة أن النجاح يأتي من تركيبات محددة من هذه العوامل. حدد الباحثون ثماني طرق مختلفة يمكن للشركة من خلالها أن تُهيأ لتحقيق مستويات عالية من الابتكار التعاوني. وفي كل حالة من حالات هذه التركيبات الناجحة، برز موضوع واحد: التركيز القوي على التحول والتطوير. فالشركات التي تحدثت عن توجهها المستقبلي، وخططها لتحديث صناعتها، وأهدافها الاستراتيجية للتجديد، كانت باستمرار جزءاً من المجموعات الناجحة. وهذا يشير إلى أنه عندما توضح الشركة مسارها وكيف تخطط للتطور، فإنها تجعل مسار ابتكارها أكثر وضوحاً للشركاء المحتملين. لا يكفي مجرد قول "نريد التعاون"؛ فالشركات الأكثر نجاحاً هي التي شرحت الاتجاهات التكنولوجية المحددة التي تسلكها والمشكلات التي تنوي حلها.

ومن المثير للاهتمام أن الدراسة وجدت أن التحدث صراحة عن التعاون لم يكن متطلباً جوهرياً للنجاح. ففي التركيبات الناجحة، لم تكن الشركات بحاجة بالضرورة إلى سرد يركز على الشراكات أو العمل مع الآخرين. هذا لا يعني أن التعاون غير مهم، بل يعني ببساطة أن القصة العامة لا يجب أن تتمحور حول فعل التعاون لتكون فعالة. ما كان يهم أكثر هو جوهر الرؤية التكنولوجية. فالشركة التي وصفت بوضوح خططها لتحديث معداتها، أو تطوير مواد جديدة، أو تنفيذ خدمات ذكية، كانت أكثر عرضة لجذب الشركاء المناسبين، حتى لو لم تصرخ صراحة عن رغبتها في العمل مع الآخرين. من المرجح أن الشركاء انجذبوا إلى وضوح خارطة الطريق التكنولوجية بدلاً من الوعد بالمصافحة.

نظر الباحثون أيضاً في كيفية تفاعل هذه العوامل المختلفة. ووجدوا أن التركيز القوي على التحول والتطوير يعمل بشكل جيد في بيئات مختلفة عديدة. إذ يمكن أن يؤدي إلى النجاح للشركات ذات مستويات الرقمنة العالية، أو لأولئك الذين لديهم فرق بحثية قوية، أو للذين يعملون في أسواق شديدة التنافسية. لقد تغير المزيج المحدد للمكونات من شركة ناجحة إلى أخرى، لكن موضوع التطوير الموجه نحو المستقبل كان ثابتاً. وهذا يشير إلى أن الطريقة التي تصيغ بها الشركة قصة ابتكارها هي معلومة متميزة، منفصلة عن ميزانيها أو عدد براءات اختراعها. فهي توفر نافذة على كيفية تنظيم الشركة لاهتمامها وما تعتبره مهماً.

كما استبعدت الدراسة فكرة أن عاملاً واحداً يمكنه تفسير كل شيء. فلا يكفي أن تنفق الشركة الكثير من المال على البحث، ولا يكفي أن تكون موجودة في منطقة غنية ذات قوانين جيدة. إن الجمع بين القصة، والموارد، والبيئة هو ما يهم. على سبيل المثال، قد تنجح شركة ذات سرد قوي حول التطوير إذا كانت تتمتع أيضاً بدعم حكومي عالٍ، ولكن قد تنجح شركة أخرى بنفس السرد إذا كانت تتمتع بمستويات رقمنة عالية بدلاً من ذلك. لم يكن الطريق إلى النجاح خطاً مستقيماً، بل كان مجموعة من المسارات المختلفة التي تؤدي جميعها إلى نفس الوجهة.

هذا العمل يغير طريقة تفكيرنا في التواصل المؤسسي. فهو يشير إلى أن قيمة التقرير السنوي للشركة لا تكمن فقط في البيانات التي يحتويها، بل في بنية القصة التي يرويها. فعندما يكتب المديرون عن مستقبلهم، هم لا يكتفون فقط بتلبية مطلب قانوني، بل ينظمون أولوياتهم بطريقة يمكن للعالم الخارجي رؤيتها. فإذا ركزوا على وعود غامضة بالتعاون، فقد لا يساعدهم ذلك في العثور على شركاء. ولكن إذا ركزوا على التحديات التكنولوجية المحددة التي يحلونها والتحديثات الاستراتيجية التي يخططون لها، فإنهم يخلقون إشارة واضحة تساعد المتعاونين المحتملين على فهم ماهيتهم. وتوحي الدراسة بأن الطريقة الأكثر فعالية لجعل الابتكار مرئياً ليست في التحدث أكثر عن عملية العمل معاً، بل في التحدث بوضوح أكبر عن الوجهة.

كما أن لهذه النتائج تداعيات على كيفية تقييمنا للشركات. فغالباً ما يعتمد المستثمرون وصناع السياسات على أرقام مهيكلة مثل الإنفاق على البحث أو عدد براءات الاختراع. وبينما هي مهمة، تشير هذه الدراسة إلى أنها تروي جزءاً فقط من القصة. فالتركيز السردي يقدم نوعاً مختلفاً من المعلومات، وهو النوع الذي يكشف عن النية الاستراتيجية للشركة. قد تمتلك شركة نفس قدر المال ونفس عدد براءات الاختراع التي تمتلكها شركة أخرى، ولكن إذا كانت قصصهما مختلفة، فإن قدرتهما على العث0 على شركاء وخلق تقنيات جديدة قد تكون مختلفة تماماً. وتظهر الدراسة أن التأكيد النسبي الذي تضعه الشركة على قضايا مختلفة في نصوصها العامة هو عامل حقيقي وقابل للقياس يؤثر على قدرتها على الابتكار مع الآخرين.

في النهاية، يسلط البحث الضوء على قوة الوضوح في التواصل التجاري. ففي عالم معقد تحاول فيه الشركات باستمرار العثود على الشركاء المناسبين للمشاريع الجديدة، فإن القصة التي ترويها تهم. لم تكن الشركات الأكثر نجاحاً بالضرورة هي تلك التي تمتلك أكبر الميزانيات أو أكثر إعلانات الشراكة عدوانية. بل كانت الشركات التي استطاعت بوضوح صياغة رؤيتها للمستقبل، وخططها لتطوير صناعتها، والمسارات التكنولوجية المحددة التي تسلكها. ومن خلال جعل هذه الأولويات مرئية ومتميزة، جعلت من السهل على الشركاء المناسبين العثور عليها. لا تدعي الدراسة أن القصة الجيدة يمكن أن تحل محل المنتج الجيد أو الفريق القوي، لكنها تظهر أن القصة جزء حيوي من المعادلة، ومكون ضروري في الوصفة المعقدة للابتكار التعاوني.