Making innovation visible: Innovation narrative focus and configurations of collaborative technological output

In de wereld van het bedrijfsleven wordt innovatie vaak behandeld als een getallenspel. Bedrijven houden bij hoeveel geld ze uitgeven aan onderzoek, hoeveel patenten ze aanvragen en hoeveel nieuwe producten ze lanceren. Dit zijn de harde feiten, de gestructureerde indicatoren die investeerders en analisten gebruiken om het potentieel van een onderneming te meten. Maar er is een andere laag aan het verhaal, een die leeft in de woorden zelf. Elk jaar publiceren beursgenoteerde bedrijven gedetailleerde rapporten over hun activiteiten en toekomstige plannen. In deze documenten sommen managers niet alleen hun uitgaven op; ze vertellen een verhaal over waar het bedrijf naartoe gaat, welke problemen ze proberen op te lossen en welke technologieën zij geloven dat de toekomst zullen definiëren. Dit is het domein van het narratief. Decennialang hebben onderzoekers zich afgevraagd of de manier waarop een bedrijf over zijn innovatie praat, er werkelijk toe doet. Onthult de specifieke nadruk die een leider legt op bepaalde onderwerpen — zoals digitale transformatie of groene energie — iets wat de ruwe cijfers missen? En als een bedrijf in zijn publieke verklaringen een specifiek pad vooruit benadrukt, helpt dat dan daadwerkelijk om de juiste partners te vinden om samen nieuwe technologie te ontwikkelen?

Een team van onderzoekers van de Harbin University of Commerce ging op zoek naar antwoorden op deze vragen door te kijken naar de verhalen die Chinese bedrijven vertelden tussen 2011 en 2023. Ze wilden zien of de focus van deze bedrijfsnarratieven, gecombineerd met de werkelijke middelen van een bedrijf en de omgeving waarin het opereert, kon voorspellen of dat bedrijf succesvol nieuwe technologie zou creëren met externe partners. Ze waren niet op zoek naar één enkel magisch woord dat succes garandeert. In plaats daarvan zochten ze naar specifieke combinaties van omstandigheden, zoals een recept waarbij de ingrediënten in precies de juiste verhouding gemengd moeten worden om te werken. Hun onderzoek richtte zich op een enorme dataset van publieke rapporten van meer dan 2.500 bedrijven, waarbij de tekst werd geanalyseerd om te zien welke kwesties centraal stonden in hun innovatieverhalen.

De onderzoekers begonnen door de jaarverslagen te behandelen als een enorme bibliotheek aan informatie. Ze gebruikten een computerprogramma om door de secties te lezen waarin het management over de strategie en de toekomstige richting van het bedrijf spree(t). Het programma telde niet alleen hoe vaak het woord "innovatie" voorkwam. In plaats daarvan keek het naar de context en identificeerde het de specifieke thema's die bedrijven ten opzichte van elkaar benadrukten. Sommige bedrijven focusten zwaar op de kosten van onderzoek en de omvang van hun teams. Anderen spraken meer over het eigenlijke productieproces of de specifieke patenten die zij aanvragen. Een derde groep sprak primair over de noodzaak om hun gehele industrie te upgraden of hun bedrijfsmodel te transformeren. Door deze thema's in kaart te brengen, creëerden de onderzoekers een gedetailleerd profiel van wat elk bedrijf prioriteit gaf in zijn publieke communicatie. Ze koppelden deze profielen vervolgens aan harde gegevens over hoeveel de bedrijven aan onderzoek uitgaven, hoe digitaal hun operaties waren en de economische omstandigheden van hun lokale regio's, zoals overheidssteun en marktconcurrentie.

Het doel was om te zien welke van deze profielen leidde tot een specifiek resultaat: de creatie van nieuwe technologie via gezamenlijke patenten. Een gezamenlijk patent is een formeel record waarbij een bedrijf en een externe partner, zoals een universiteit of een ander bedrijf, samen eigendom claimen van een nieuwe uitvinding. Het is een concreet teken dat twee verschillende organisaties er succesvol in zijn geslaagd om samen iets nieuws te produceren. De onderzoekers analyseerden duizenden combinaties van bedrijf en jaar om patronen te vinden. Ze ontdekten dat er geen enkele factor was die succes garandeerde. Een bedrijf kon enorme onderzoeksbudgetten hebben, of het kon gevestigd zijn in een regio met sterke overheidssteun, maar noch deze factoren alleen waren voldoende om te garanderen dat ze een goede partner zouden vinden en nieuwe technologie zouden creëren. Sterker nog, geen enkele voorwaarde, of het nu een specifiek type verhaal was, een hoog niveau van uitgaven of een ondersteunende omgeving, was strikt noodzakelijk voor succes.

In plaats daarvan vonden de onderzoekers dat succes voortkwam uit specifieke combinaties van deze factoren. De onderzoekers identificeerden acht verschillende manieren waarop een bedrijf opgezet kon zijn om een hoog niveau van collaboratieve innovatie te bereiken. In elke van deze succesvolle combinaties viel één thema op: een sterke focus op transformatie en upgrading. Bedrijven die over hun toekomstige richting praatten, over hun plannen om hun industrie te moderniseren en over hun strategische doelen voor vernieuwing, maakten consequent deel uit van de succesvolle groepen. Dit suggereert dat wanneer een bedrijf duidelijk articuleert waar het naartoe gaat en hoe het van plan is te evolueren, het zijn innovatiepad duidelijker maakt voor potentiële partners. Het is niet genoeg om simpelweg te zeggen: "wij willen samenwerken." De meest succesvolle bedrijven waren de bedrijven die de specifieke technologische richtingen beschreven die ze insloegen en de problemen die ze van plan waren op te lossen.

Interessant genoeg kwam uit de studie naar voren dat het expliciet praten over samenwerking geen kernvereiste was voor succes. In de succesvolle combinaties hoefden bedrijven niet noodzakelijkerwijs een narratief te hebben dat gericht was op partnerschappen of het werken met anderen. Dit betekent niet dat samenwerking onbelangrijk is; het betekent simpelweg dat het publieke verhaal niet gecentreerd hoeft te zijn rond de handeling van het samenwerken om effectief te zijn. Wat belangrijker was, was de inhoud van de technologische visie. Een bedrijf dat zijn plannen voor het upgraden van zijn apparatuur, het ontwikkelen van nieuwe materialen of het implementeren van intelligente diensten duidelijk beschreef, had een grotere kans om de juiste partners aan te trekken, zelfs als het niet expliciet riep om de wens om met anderen samen te werken. De partners werden waarschijnlijk aangetrokken door de helderheid van de technologische routekaart in plaats van de belofte van een handdruk.

De onderzoekers keken ook naar hoe deze verschillende factoren met elkaar interageerden. Ze ontdekten dat een sterke focus op transformatie en upgrading goed werkte in veel verschillende omgevingen. Het kon leiden tot succes voor bedrijven met een hoog digitaliseringsniveau, voor bedrijven met sterke onderzoeksteams, of voor bedrijven die opereren in zeer concurrerende markten. De specifieke mix van ingrediënten veranderde van het ene succesvolle bedrijf naar het andere, maar het thema van toekomstgerichte upgrading was een constante. Dit suggereert dat de manier waarop een bedrijf zijn innovatieverhaal inkleedt, een afzonderlijk stuk informatie is, los van zijn budget of zijn aantal patenten. Het biedt een venster naar hoe het bedrijf zijn aandacht organiseert en wat het belangrijk vindt.

De studie weerlegde ook het idee dat een enkele factor alles kon verklaren. Het is niet genoeg voor een bedrijf om alleen maar veel geld aan onderzoek uit te geven, noch is het genoeg om alleen maar in een welvarende regio met goede wetgeving gevestigd te zijn. De combinatie van het verhaal, de middelen en de omgeving deed er toe. Bijvoorbeeld: een bedrijf met een sterk narratief over upgrading zou kunnen slagen als het ook een hoge overheidssteun heeft, maar een ander bedrijf met hetzelfde narratief zou kunnen slagen als het in plaats daarvan een hoog digitaliseringsniveau heeft. Het pad naar succes was geen rechte lijn; het was een reeks verschillende routes die allemaal naar dezelfde bestemming leidden.

Dit werk verandert de manier waarop we naar bedrijfscommunicatie moeten kijken. Het suggereert dat de waarde van een jaarverslag niet alleen ligt in de gegevens die het bevat, maar in de structuur van het verhaal dat het vertelt. Wanneer managers over hun toekomst schrijven, vervullen ze niet alleen een wettelijke verplichting; ze organiseren hun prioriteiten op een manier die zichtbaar kan zijn voor de buitenwereld. Als ze zich richten op vage beloften van samenwerking, helpt dat hen misschien niet om partners te vinden. Maar als ze zich richten op de specifieke technologische uitdagingen die ze oplossen en de strategische upgrades die ze plannen, creëren ze een duidelijk signaal dat potentiële collaborators helpt te begrijpen waar ze voor staan. De studie impliceert dat de meest effectieve manier om innovatie zichtbaar te maken niet is om meer te praten over het proces van samenwerken, maar om duidelijker te praten over de bestemming.

De bevindingen hebben ook implicaties voor hoe we bedrijven evalueren. Investeerders en beleidsmakers vertrouwen vaak op gestructureerde cijfers zoals onderzoeksuitgaven of aantallen patenten. Hoewel deze belangrijk zijn, suggereert dit onderzoek dat ze slechts een deel van het verhaal vertellen. De narratieve focus biedt een ander soort informatie, een die de strategische intentie van een bedrijf onthult. Een bedrijf kan hetzelfde bedrag aan geld en hetzelfde aantal patenten hebben als een ander, maar als hun verhalen verschillend zijn, kan hun vermogen om partners te vinden en nieuwe technologie te creëren zeer verschillend zijn. De studie laat zien dat de relatieve nadruk die een bedrijf legt op verschillende kwesties in zijn publieke tekst een reële, meetbare factor is die zijn vermogen om met anderen te innoveren beïnvloedt.

Uiteindelijk benadrukt het onderzoek de kracht van helderheid in bedrijfscommunicatie. In een complexe wereld waarin bedrijven voortdurend proberen de juiste partners te vinden voor nieuwe projecten, doet het verhaal dat ze vertellen er toe. De meest succesvolle bedrijven waren niet noodzakelijkerwijs de bedrijven met de grootste budgetten of de meest agressieve aankondigingen van partnerschappen. Het waren de bedrijven die hun visie op de toekomst, hun plannen voor het upgraden van hun industrie en de specifieke technologische paden die ze insloegen, duidelijk konden articuleren. Door deze prioriteiten zichtbaar en onderscheidend te maken, maakten zij het voor de juiste partners makkelijker om hen te vinden. De studie beweert niet dat een goed verhaal een goed product of een sterk team kan vervangen, maar het laat zien dat het verhaal een essentieel onderdeel is van de vergelijking, een noodzakelijk ingrediënt in het complexe recept van collaboratieve innovatie.