Making innovation visible: Innovation narrative focus and configurations of collaborative technological output

Nel mondo del business, l'innovazione è spesso trattata come un gioco di numeri. Le aziende monitorano quanto denaro spendono per la ricerca, quanti brevetti depositano e quanti nuovi prodotti lanciano. Questi sono i fatti duri, gli indicatori strutturati che gli investitori e gli analisti utilizzano per misurare il potenziale di un'impresa. Ma c'è un altro livello alla storia, uno che vive nelle parole stesse. Ogni anno, le società quotate pubblicano rapporti dettagliati sulle loro operazioni e sui piani futuri. In questi documenti, i manager non si limitano a elencare le proprie spese; raccontano una storia su dove sta andando l'azienda, quali problemi stanno cercando di risolvere e quali tecnologie credono definiranno il futuro. Questo è il regno della narrativa. Per decenni, i ricercatori si sono chiesti se il modo in cui un'azienda parla della propria innovazione conti davvero. L'enfasi specifica che un leader pone su determinati argomenti — come la trasformazione digitale o l'energia verde — rivela qualcosa che i numeri grezzi non colgono? E se un'azienda evidenzia un percorso specifico nel proprio impegno pubblico, questo aiuta davvero a trovare i giusti partner per costruire insieme nuova tecnologia?

Un team di ricercatori dell'Università di Commercio di Harbin si è posto l'obiettivo di rispondere a queste domande analizzando le storie che le aziende cinesi hanno raccontato tra il 2011 e il 2023. Volevano vedere se il focus delle narrazioni aziendali, combinato con le risorse effettive di un'azienda e l'ambiente in cui opera, potesse prevedere se quell'azienda avrebbe creato con successo nuova tecnologia con partner esterni. Non cercavano una singola parola magica che garantisca il successo. Al contrario, erano alla ricerca di specifiche combinazioni di condizioni, come una ricetta in cui gli ingredienti devono essere mescolati nel modo giusto affinché funzioni. La loro indagine si è concentrata su un enorme dataset di rapporti pubblici di oltre 2.500 aziende, analizzando il testo per vedere quali temi fossero al centro delle loro storie di innovazione.

I ricercatori hanno iniziato trattando i rapporti annuali come una vasta biblioteca di informazioni. Hanno utilizzato un programma informatico per leggere le sezioni in cui il management discute la strategia e la direzione futura dell'azienda. Il programma non si limitava a contare quante volte appariva la parola "innovazione". Al contrario, analizzava il contesto, identificando i temi specifici che le aziende enfatizzavano l'uno rispetto all'altro. Alcune aziende si concentravano molto sul costo della ricerca e sulla dimensione dei propri team. Altre parlavano di più del processo di produzione effettivo o dei brevetti specifici che stavano depositando. Un terzo gruppo parlava principalmente della necessità di aggiornare l'intero settore o di trasformare il proprio modello di business. Mappando questi temi, i ricercatori hanno creato un profilo dettagliato di ciò che ogni azienda stava dando priorità nella propria comunicazione pubblica. Hanno poi accoppiato questi profili con dati concreti su quanto le aziende spendessero per la ricerca, quanto fossero digitalizzate le loro operazioni e le condizioni economiche delle loro regioni locali, come il supporto governativo e la concorrenza di mercato.

L'obiettivo era vedere quale di questi profili portasse a un risultato specifico: la creazione di nuova tecnologia attraverso brevetti congiunti. Un brevetto congiunto è un registro formale in cui un'azienda e un partner esterno, come un'università o un'altra impresa, rivendicano insieme la proprietà di una nuova invenzione. È un segno concreto che due diverse organizzazioni hanno lavorato con successo insieme per produrre qualcosa di nuovo. I ricercatori hanno analizzato migliaia di combinazioni azienda-anno per trovare schemi. Hanno scoperto che non esisteva un singolo fattore che garantisse il successo. Un'azienda poteva avere enormi budget di ricerca, o poteva trovarsi in una regione con un forte supporto governativo, ma nessuno di questi fattori da solo era sufficiente a garantire che avrebbero trovato un buon partner e creato nuova tecnologia. Infatti, nessuna condizione singola, che fosse un tipo specifico di storia, un alto livello di spesa o un ambiente favorevole, era strettamente necessaria per il successo.

Inveve, lo studio ha scoperto che il successo derivava da specifiche combinazioni di questi fattori. I ricercatori hanno identificato otto diversi modi in cui un'azienda poteva essere impostata per raggiungere alti livelli di innovazione collaborativa. In ognuna di queste combinazioni di successo, un tema emergeva con forza: un forte focus sulla trasformazione e l'aggiornamento. Le aziende che parlavano della propria direzione futura, dei propri piani per modernizzare il proprio settore e degli obiettivi strategici di rinnovamento facevano parte costantemente dei gruppi di successo. Ciò suggerisce che quando un'azienda articola chiaramente verso dove sta andando e come intende evolversi, rende il proprio percorso di innovazione più chiaro ai potenziali partner. Non basta semplicemente dire "vogliamo collaborare". Le aziende di maggior successo erano quelle che spiegavano le direzioni tecnologiche specifiche che stavano intraprendendo e i problemi che intendevano risolvere.

Interessante è che lo studio ha scoperto che parlare esplicitamente di collaborazione non era un requisito fondamentale per il successo. Nelle combinazioni vincenti, le aziende non avevano necessariamente una narrativa focalizzata sulla partnership o sul lavoro con altri. Questo non significa che la collaborazione sia poco importante; significa semplicemente che la storia pubblica non deve essere centrata sull'atto di collaborare per essere efficace. Ciò che contava di più era la sostanza della visione tecnologica. Un'azienda che descriveva chiaramente i propri piani per aggiornare le proprie attrezzature, sviluppare nuovi materiali o implementare servizi intelligenti aveva maggiori probabilità di attrarre i partner giusti, anche senza gridare esplicitamente il proprio desiderio di lavorare con altri. I partner erano probabilmente attratti dalla chiarezza della tabella di marcia tecnologica piuttosto che dalla promessa di una stretta di mano.

I ricercatori hanno anche osservato come questi diversi fattori interagissero tra loro. Hanno scoperto che un forte focus sulla trasformazione e l'aggiornamento funzionava bene in molti ambienti diversi. Poteva portare al successo per le aziende con alti livelli di digitalizzazione, per quelle con team di ricerca forti o per quelle che operano in mercati altamente competitivi. La miscela specifica di ingredienti cambiava da un'azienda di successo all'altra, ma il tema dell'aggiornamento orientato al futuro era una costante. Ciò suggerisce che il modo in cui un'azienda inquadra la propria storia di innovazione è un'informazione distinta, separata dal proprio budget o dal conteggio dei brevetti. Fornisce una finestra su come l'azienda organizza la propria attenzione e su ciò che considera importante.

Lo studio ha inoltre smentito l'idea che un singolo fattore potesse spiegare tutto. Non basta che un'azienda spenda molto denaro nella ricerca, né basta che si trovi in una regione ricca con buone leggi. La combinazione della storia, delle risorse e dell'ambiente era fondamentale. Ad esempio, un'azienda con una forte narrativa sull'aggiornamento potrebbe avere successo se avesse anche un forte supporto governativo, ma un'altra azienda con la stessa narrativa potrebbe avere successo se avesse invece alti livelli di digitalizzazione. La strada verso il successo non era una linea retta; era un insieme di percorsi diversi che portavano tutti allo stesso traguardo.

Questo lavoro cambia il modo in cui dovremmo pensare alla comunicazione aziendale. Suggerisce che il valore del rapporto annuale di un'azienda non risiede solo nei dati che contiene, ma nella struttura della storia che racconta. Quando i manager scrivono del proprio futuro, non stanno solo assolvendo a un obbligo legale; stanno organizzando le proprie priorità in un modo che può essere visto dal mondo esterno. Se si concentrano su vaghe promesse di collaborazione, potrebbero non aiutare a trovare partner. Ma se si concentrano sulle sfide tecnologiche specifiche che stanno affrontando e sugli aggiornamenti strategici che stanno pianificando, creano un segnale chiaro che aiuta i potenziali collaboratori a capire di cosa si occupano. Lo studio implica che il modo più efficace per rendere visibile l'innovazione non è parlare di più del processo di lavoro insieme, ma parlare più chiaramente della destinazione.

Le conclusioni hanno anche implicazioni per il modo in cui valutiamo le aziende. Gli investitori e i decisori politici spesso si affidano a numeri strutturati come la spesa per la ricerca o il conteggio dei brevetti. Sebbene questi siano importanti, questa ricerca suggerisce che raccontano solo una parte della storia. Il focus narrativo fornisce un tipo diverso di informazione, una che rivela l'intento strategico dell'azienda. Un'azienda potrebbe avere la stessa quantità di denaro e lo stesso numero di brevetti di un'altra, ma se le loro storie sono diverse, la loro capacità di trovare partner e creare nuova tecnologia potrebbe essere molto differente. Lo studio dimostra che l'enfasi relativa che un'azienda pone su diversi temi nel proprio testo pubblico è un fattore reale e misurabile che influenza la sua capacità di innovare con altri.

In definitiva, la ricerca evidenzia il potere della chiarezza nella comunicazione aziendale. In un mondo complesso in cui le aziende cercano costantemente i partner giusti per nuovi progetti, la storia che raccontano conta. Le aziende di maggior successo non erano necessariamente quelle con i budget più grandi o con gli annunci di partnership più aggressivi. Erano quelle che riuscivano ad articolare chiaramente la propria visione del futuro, i propri piani per aggiornare il proprio settore e i percorsi tecnologici specifici che stavano intraprendendo. Rendendo queste priorità visibili e distinte, hanno reso più facile per i giusti partner trovarle. Lo studio non afferma che una buona storia possa sostituire un buon prodotto o un team forte, ma mostra che la storia è una parte vitale dell'equazione, un ingrediente necessario nella complessa ricetta dell'innovazione collaborativa.