Making innovation visible: Innovation narrative focus and configurations of collaborative technological output

Dans le monde des affaires, l'innovation est souvent traitée comme un jeu de chiffres. Les entreprises suivent l'argent qu'elles dépensent en recherche, le nombre de brevets qu'elles déposent et le nombre de nouveaux produits qu'elles lancent. Ce sont les faits bruts, les indicateurs structurés que les investisseurs et les analystes utilisent pour mesurer le potentiel d'une entreprise. Mais il existe une autre couche à cette histoire, une qui réside dans les mots eux-mêmes. Chaque année, les sociétés cotées publient des rapports détaillés sur leurs opérations et leurs projets futurs. Dans ces documents, les dirigeants ne se contentent pas de lister leurs dépenses ; ils racontent une histoire sur la direction que prend l'entreprise, les problèmes qu'ils tentent de résoudre et les technologies qu'ils croient capables de définir l'avenir. C'est le domaine du récit. Depuis des décennies, les chercheurs se demandent si la manière dont une entreprise parle de son innovation compte réellement. Est-ce que l'accent spécifique mis par un dirigeant sur certains sujets — comme la transformation numérique ou l'énergie verte — révèle quelque chose que les chiffres bruts ne saisissent pas ? Et si une entreprise met en avant une voie spécifique dans ses déclarations publiques, cela l'aide-t-il réellement à trouver les bons partenaires pour construire ensemble de nouvelles technologies ?

Une équipe de chercheurs de l'Université de commerce de Harbin s'est donné pour mission de répondre à ces questions en examinant les récits que les entreprises chinoises ont racontés entre 2011 et 2023. Ils voulaient voir si l'accent mis par ces récits d'entreprise, combiné aux ressources réelles de l'entreprise et à l'environnement dans lequel elle opère, pouvait prédire si cette entreprise créerait avec succès de nouvelles technologies avec des partenaires extérieurs. Ils ne cherchaient pas un mot magique unique qui garantit le succès. Au lieu de cela, ils traquaient des combinaisons spécifiques de conditions, comme une recette où les ingrédients doivent être mélangés de la manière la plus juste pour fonctionner. Leur enquête s'est concentrée sur un ensemble massif de données provenant de rapports publics de plus de 2 500 entreprises, analysant le texte pour voir quels enjeux étaient au premier plan dans leurs récits d'innovation.

Les chercheurs ont commencé par traiter les rapports annuels comme une vaste bibliothèque d'informations. Ils ont utilisé un programme informatique pour lire les sections où la direction discute de la stratégie de l'entreprise et de sa direction future. Le programme ne se contentait pas de compter le nombre de fois où le mot « innovation » apparaissait. Au lieu de cela, il examinait le contexte, identifiant les thèmes spécifiques que les entreprises mettaient en avant les uns par rapport aux autres. Certaines entreprises se concentraient fortement sur le coût de la recherche et la taille de leurs équipes. D'autres parlaient davantage du processus de fabrication réel ou des brevets spécifiques qu'elles déposaient. Un troisième groupe parlait principalement de la nécessité de moderniser l'ensemble de leur secteur ou de transformer leur modèle économique. En cartographiant ces thèmes, les chercheurs ont créé un profil détaillé de ce que chaque entreprise privilégiait dans sa communication publique. Ils ont ensuite associé ces profils à des données concrètes sur les dépenses de recherche des entreprises, leur degré de numérisation et les conditions économiques de leurs régions respectives, telles que le soutien gouvernemental et la concurrence sur le marché.

L'objectif était de voir quels profils menaient à un résultat spécifique : la création de nouvelles technologies par le biais de brevets conjoints. Un brevet conjoint est un enregistrement formel où une entreprise et un partenaire extérieur, tel qu'une université ou une autre entreprise, revendiquent ensemble la propriété d'une nouvelle invention. C'est un signe concret que deux organisations différentes ont réussi à travailler ensemble pour produire quelque chose de nouveau. Les chercheurs ont analysé des milliers de combinaisons entreprise-année pour trouver des modèles. Ils ont découvert qu'il n'y avait pas de facteur unique garantissant le succès. Une entreprise pouvait avoir d'énormes budgets de recherche, ou elle pouvait être située dans une région bénéficiant d'un fort soutien gouvernemental, mais aucun de ces facteurs seul ne suffisait à garantir qu'elle trouverait un bon partenaire et créerait une nouvelle technologie. En fait, aucune condition unique, qu'il s'agisse d'un type spécifique de récit, d'un niveau élevé de dépenses ou d'un environnement favorable, n'était strictement nécessaire au succès.

Au lieu de cela, l'étude a révélé que le succès provenait de combinaisons spécifiques de ces facteurs. Les chercheurs ont identifié huit façons différentes dont une entreprise pouvait être configurée pour atteindre des niveaux élevés d'innovation collaborative. Dans chacune de ces combinaisons réussies, un thème se distinguait : un accent marqué sur la transformation et la modernisation. Les entreprises qui parlaient de leur direction future, de leurs plans pour moderniser leur secteur et de leurs objectifs stratégiques de renouvellement faisaient systématiquement partie des groupes ayant réussi. Cela suggère que lorsqu'une entreprise articule clairement où elle va et comment elle prévoit d'évoluer, elle rend son chemin d'innovation plus clair pour les partenaires potentiels. Il ne suffit pas de simplement dire « nous voulons collaborer ». Les entreprises les plus performantes étaient celles qui expliquaient les directions technologiques spécifiques qu'elles empruntaient et les problèmes qu'elles entendaient résoudre.

Il est intéressant de noter que l'étude a révélé que parler explicitement de collaboration n'était pas une condition de base pour le succès. Dans les combinaisons réussies, les entreprises n'avaient pas nécessairement besoin d'avoir un récit centré sur les partenariats ou le travail avec autrui. Cela ne signifie pas que la collaboration est sans importance ; cela signifie simplement que le récit public n'a pas besoin d'être centré sur l'acte de collaborer pour être efficace. Ce qui importait davantage, c'était la substance de la vision technologique. Une entreprise qui décrivait clairement ses plans pour moderniser ses équipements, développer de nouveaux matériaux ou mettre en œuvre des services intelligents était plus susceptible d'attirer les bons partenaires, même si elle n'exprimait pas explicitement son désir de travailler avec d'autres. Les partenaires étaient probablement attirés par la clarté de la feuille de route technologique plutôt que par la promesse d'une poignée de main.

Les chercheurs ont également examiné comment ces différents facteurs interagissaient. Ils ont découvert qu'un accent fort sur la transformation et la modernisation fonctionnait bien dans de nombreux environnements différents. Cela pouvait mener au succès pour des entreprises ayant des niveaux de numérisation élevés, pour celles disposant d'équipes de recherche solides, ou pour celles opérant dans des marchés hautement concurrentiels. Le mélange spécifique d'ingrédients changeait d'une entreprise réussie à l'autre, mais le thème de la modernisation orientée vers l'avenir était une constante. Cela suggère que la manière dont une entreprise cadre son récit d'innovation est une information distincte, séparée de son budget ou de son nombre de brevets. Elle offre une fenêtre sur la façon dont l'entreprise organise son attention et ce qu'elle considère comme important.

L'étude a également écarté l'idée qu'un seul facteur puisse tout expliquer. Il ne suffit pas pour une entreprise de dépenser beaucoup d'argent en recherche, et il ne suffit pas non plus d'être située dans une région riche dotée de bonnes lois. La combinaison du récit, des ressources et de l'environnement comptait. Par exemple, une entreprise ayant un récit fort sur la modernisation pourrait réussir si elle bénéficiait également d'un fort soutien gouvernemental, mais une autre entreprise avec le même récit pourrait réussir si elle disposait plutôt d'un haut niveau de numérisation. Le chemin vers le succès n'était pas une ligne droite ; c'était un ensemble de routes différentes qui menaient toutes à la même destination.

Ce travail modifie notre façon de penser la communication d'entreprise. Il suggère que la valeur du rapport annuel d'une entreprise ne réside pas seulement dans les données qu'il contient, mais dans la structure du récit qu'il raconte. Lorsque les dirigeants écrivent sur leur avenir, ils ne font pas que remplir une obligation légale ; ils organisent leurs priorités de manière à ce qu'elles soient visibles par le monde extérieur. S'ils se concentrent sur des promesses vagues de collaboration, cela peut ne pas les aider à trouver des partenaires. Mais s'ils se concentrent sur les défis technologiques spécifiques qu'ils relèvent et sur les mises à niveau stratégiques qu'ils prévoient, ils créent un signal clair qui aide les collaborateurs potentiels à comprendre ce qu'ils sont. L'étude implique que la manière la plus efficace de rendre l'innovation visible n'est pas de parler davantage du processus de travail ensemble, mais de parler plus clairement de la destination.

Les conclusions ont également des implications pour la manière dont nous évaluons les entreprises. Les investisseurs et les décideurs politiques s'appuient souvent sur des chiffres structurés comme les dépenses de recherche ou le nombre de brevets. Bien que ces éléments soient importants, cette recherche suggère qu'ils ne racontent qu'une partie de l'histoire. L'accent narratif fournit un type d'information différent, qui révèle l'intention stratégique de l'entreprise. Une entreprise peut avoir la même quantité d'argent et le même nombre de brevets qu'une autre, mais si leurs récits sont différents, leur capacité à trouver des partenaires et à créer de nouvelles technologies peut être très différente. L'étude montre que l'accent relatif qu'une entreprise accorde à différents sujets dans son texte public est un facteur réel et mesurable qui influence sa capacité à innover avec autrui.

En fin de compte, la recherche souligne le pouvoir de la clarté dans la communication commerciale. Dans un monde complexe où les entreprises cherchent constamment les bons partenaires pour de nouveaux projets, l'histoire qu'elles racontent compte. Les entreprises les plus performantes n'étaient pas nécessairement celles qui avaient les plus gros budgets ou les annonces de partenariat les plus agressives. C'étaient celles qui pouvaient articuler clairement leur vision de l'avenir, leurs plans pour moderniser leur secteur et les trajectoires technologiques spécifiques qu'elles empruntaient. En rendant ces priorités visibles et distinctes, elles facilitaient la tâche aux partenaires appropriés pour les trouver. L'étude ne prétend pas qu'un bon récit peut remplacer un bon produit ou une équipe solide, mais elle montre que le récit est un élément vital de l'équation, un ingrédient nécessaire dans la recette complexe de l'innovation collaborative.