Making innovation visible: Innovation narrative focus and configurations of collaborative technological output

व्यापार की दुनिया में, नवाचार (इनोवेशन) को अक्सर एक संख्यात्मक खेल के रूप में माना जाता है। कंपनियाँ इस बात का हिसाब रखती हैं कि वे अनुसंधान पर कितना पैसा खर्च करती हैं, कितनी पेटेंट फाइल करती हैं, और कितने नए उत्पाद लॉन्च करती हैं। ये ठोस तथ्य हैं, वे संरचित संकेतक हैं जिनका उपयोग निवेशक और विश्लेषक किसी फर्म की क्षमता को मापने के लिए करते हैं। लेकिन कहानी का एक दूसरा पहलू भी है, जो शब्दों के भीतर जीवित है। हर साल, सार्वजनिक कंपनियाँ अपने परिचालन और भविष्य की योजनाओं पर विस्तृत रिपोर्ट प्रकाशित करती हैं। इन दस्तावेजों में, प्रबंधक केवल अपने खर्चों की सूची नहीं देते; वे एक कहानी बताते हैं कि कंपनी कहाँ जा रही है, वे किन समस्याओं को हल करने की कोशिश कर रहे हैं, और वे किन तकनीकों को भविष्य को परिभाषित करने वाला मानते हैं। यह नैरेटिव (कथा) का क्षेत्र है। दशकों से, शोधकर्ता यह जानने के लिए उत्सुक रहे हैं कि क्या जिस तरह से एक कंपनी अपने नवाचार के बारे में बात करती है, वह वास्तव में मायने रखता है। क्या किसी नेता द्वारा कुछ विशिष्ट विषयों—जैसे डिजिटल परिवर्तन या हरित ऊर्जा—पर दिया गया विशेष जोर उन कच्चे आंकड़ों से कुछ ऐसा प्रकट करता है जो वे चूक जाते हैं? और यदि कोई कंपनी अपने सार्वजनिक बयानों में भविष्य के एक विशिष्ट मार्ग को उजागर करती है, तो क्या यह वास्तव में उसे नई तकनीक बनाने के लिए सही साझेदार खोजने में मदद करता है?

हारबिन यूनिवर्सिटी ऑफ कॉमर्स के शोधकर्ताओं की एक टीम ने 2011 और 2023 के बीच चीनी कंपनियों द्वारा सुनाई गई कहानियों को देखकर इन प्रश्नों का उत्तर देने का प्रयास किया। वे यह देखना चाहते थे कि क्या इन कॉर्पोरेट नैरेटिव्स का फोकस, कंपनी के वास्तविक संसाधनों और उसके परिवेश के साथ मिलकर, यह अनुमान लगा सकता है कि क्या वह कंपनी बाहरी भागीदारों के साथ सफलतापूर्वक नई तकनीक बना पाएगी। वे सफलता की गारंटी देने वाले किसी एक जादूई शब्द की तलाश में नहीं थे। इसके बजाय, वे विशिष्ट स्थितियों के संयोजनों की तलाश कर रहे थे, जैसे कि एक रेसिपी जहाँ सामग्रियों को सही तरीके से मिलाना आवश्यक होता है। उनके अन्वेषण ने 2,500 से अधिक कंपनियों की सार्वजनिक रिपोर्टों के विशाल डेटासेट पर ध्यान केंद्रित किया, और यह विश्लेषण करने के लिए टेक्स्ट का अध्ययन किया कि उनके नवाचार की कहानियों में कौन से मुद्दे केंद्र में थे।

शोधकर्ताओं ने वार्षिक रिपोर्टों को सूचना के एक विशाल पुस्तकालय के रूप में लेना शुरू किया। उन्होंने एक कंप्यूटर प्रोग्राम का उपयोग उन अनुभागों को पढ़ने के लिए किया जहाँ प्रबंधन कंपनी की रणनीति और भविष्य की दिशा पर चर्चा करता है। प्रोग्राम ने केवल यह नहीं गिना कि "नवाचार" शब्द कितनी बार आया। इसके बजाय, इसने संदर्भ को देखा, उन विशिष्ट विषयों की पहचान की जिन्हें कंपनियों ने एक-दूसरे के सापेक्ष महत्व दिया। कुछ कंपनियों ने अनुसंधान की लागत और अपनी टीमों के आकार पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित किया। अन्य ने वास्तविक विनिर्माण प्रक्रिया या उनके द्वारा दायर किए गए विशिष्ट पेटेंटों के बारे में अधिक बात की। तीसरा समूह मुख्य रूप से अपने पूरे उद्योग को अपग्रेड करने या अपने बिजनेस मॉडल को बदलने की आवश्यकता के बारे में बोला। इन विषयों को मैप करके, शोधकर्ताओं ने एक विस्तृत प्रोफाइल तैयार किया कि प्रत्येक कंपनी अपनी सार्वजनिक संचार में किसे प्राथमिकता दे रही थी। फिर उन्होंने इन प्रोफाइल्स को हार्ड डेटा के साथ जोड़ा कि कंपनियों ने अनुसंधान पर कितना खर्च किया, उनका संचालन कितना डिजिटल था, और उनके स्थानीय क्षेत्रों की आर्थिक स्थितियाँ कैसी थीं, जैसे कि सरकारी सहायता और बाजार प्रतिस्पर्धा।

लक्ष्य यह देखना था कि इनमें से कौन सा प्रोफाइल एक विशिष्ट परिणाम की ओर ले जाता है: संयुक्त पेटेंट के माध्यम से नई तकनीक का निर्माण। एक संयुक्त पेटेंट एक औपचारिक रिकॉर्ड है जहाँ एक कंपनी और एक बाहरी भागीदार, जैसे कि कोई विश्वविद्यालय या दूसरी फर्म, मिलकर एक नए आविष्कार पर स्वामित्व का दावा करते हैं। यह एक ठोस संकेत है कि दो अलग-अलग संगठनों ने कुछ नया बनाने के लिए सफलतापूर्वक मिलकर काम किया है। शोधकर्ताओं ने पैटर्न खोजने के लिए हजारों कंपनी-वर्ष संयोजनों का विश्लेषण किया। उन्होंने पाया कि सफलता की गारंटी देने वाला कोई एक कारक नहीं था। एक कंपनी के पास अनुसंधान का विशाल बजट हो सकता है, या वह एक ऐसे क्षेत्र में स्थित हो सकती है जहाँ मजबूत सरकारी सहायता हो, लेकिन ये दोनों कारक अकेले यह सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त नहीं थे कि वे एक अच्छा भागीदार ढूंढ लेंगे और नई तकनीक बनाएंगे। वास्तव में, कोई भी एकल स्थिति, चाहे वह किसी विशेष प्रकार की कहानी हो, उच्च स्तर का खर्च हो, या सहायक वातावरण हो, सफलता के लिए अनिवार्य नहीं थी।

इसके बजाय, अध्ययन में पाया गया कि सफलता इन कारकों के विशिष्ट संयोजनों से आती है। शोधकर्ताओं ने आठ अलग-अलग तरीके पहचाने जिनसे एक कंपनी उच्च स्तर के सहयोगात्मक नवाचार को प्राप्त करने के लिए तैयार की जा सकती है। इन आठ सफल संयोजनों में से प्रत्येक में, एक विषय प्रमुख था: परिवर्तन और अपग्रेडिंग (उन्नयन) पर मजबूत ध्यान। वे कंपनियाँ जो अपने भविष्य की दिशा, अपने उद्योग को आधुनिक बनाने की योजनाओं और नवीकरण के अपने रणनीतिक लक्ष्यों के बारे में बात करती थीं, लगातार सफल समूहों का हिस्सा थीं। यह सुझाव देता है कि जब कोई कंपनी स्पष्ट रूप से बताती है कि वह कहाँ जा रही है और कैसे विकसित होने की योजना बना रही है, तो वह अपने नवाचार पथ को संभावित भागीदारों के लिए स्पष्ट कर देती है। केवल यह कहना पर्याप्त नहीं है कि "हम सहयोग करना चाहते हैं।" सबसे सफल कंपनियाँ वे थीं जिन्होंने उन विशिष्ट तकनीकी दिशाओं को समझाया जिन्हें वे अपना रही थीं और उन समस्याओं को बताया जिन्हें वे हल करने का इरादा रखती थीं।

दिलचस्प रूप से, अध्ययन ने पाया कि सहयोग के बारे में स्पष्ट रूप से बात करना सफलता के लिए एक मुख्य आवश्यकता नहीं थी। सफल संयोजनों में, कंपनियों को अनिवार्य रूप से साझेदारी या दूसरों के साथ काम करने पर केंद्रित नैरेटिव की आवश्यकता नहीं थी। इसका मतलब यह नहीं है कि सहयोग महत्वपूर्ण नहीं है; इसका सीधा अर्थ यह है कि प्रभावी होने के लिए सार्वजनिक कहानी का केंद्र सहयोग की क्रिया होना आवश्यक नहीं है। जो अधिक मायने रखता था, वह था तकनीकी दृष्टिकोण की विषय-वस्तु। एक कंपनी जिसने अपने उपकरणों को अपग्रेड करने, नई सामग्री विकसित करने या इंटेलिजेंट सेवाओं को लागू करने की अपनी योजनाओं का स्पष्ट वर्णन किया, उसके सफल होने की संभावना अधिक थी, भले ही उसने दूसरों के साथ काम करने की इच्छा के बारे में स्पष्ट रूप से चिल्लाकर न कहा हो। भागीदार संभवतः हाथ मिलाने के वादे के बजाय तकनीकी रोडमैप की स्पष्टता की ओर आकर्षित हुए थे।

शोधकर्ताओं ने यह भी देखा कि ये विभिन्न कारक एक-दूसरे के साथ कैसे परस्पर क्रिया करते हैं। उन्होंने पाया कि परिवर्तन और अपग्रेडिंग पर मजबूत ध्यान कई अलग-अलग वातावरणों में अच्छा काम करता है। यह उच्च डिजिटलीकरण स्तर वाली कंपनियों के लिए, अनुसंधान टीमों वाली कंपनियों के लिए, या अत्यधिक प्रतिस्पर्धी बाजारों में काम करने वाली कंपनियों के लिए सफलता की ओर ले जा सकता है। सफल कंपनी से दूसरी कंपनी तक जाने वाले 'सामग्रियों के मिश्रण' में बदलाव होता रहा, लेकिन भविष्योन्मुखी अपग्रेडिंग का विषय एक निरंतर बना रहा। यह सुझाव देता है कि जिस तरह से एक कंपनी अपने नवाचार की कहानी को प्रस्तुत करती है, वह उसके बजट या पेटेंट गणना से अलग एक विशिष्ट जानकारी प्रदान करती है। यह एक खिड़की की तरह है जिससे पता चलता है कि कंपनी अपना ध्यान कैसे व्यवस्थित करती है और वह किसे महत्वपूर्ण मानती है।

अध्ययन ने इस विचार को भी खारिज कर दिया कि एक अकेला कारक सब कुछ समझा सकता है। केवल अनुसंधान पर बहुत अधिक पैसा खर्च करना पर्याप्त नहीं है, और न ही केवल एक समृद्ध क्षेत्र में स्थित होना पर्याप्त है जहाँ अच्छे कानून हों। कहानी, संसाधन और परिवेश का संयोजन मायने रखता था। उदाहरण के लिए, अपग्रेडिंग के बारे में एक मजबूत नैरेटिव वाली कंपनी तब सफल हो सकती है यदि उसके पास उच्च सरकारी सहायता हो, लेकिन उसी नैरेटिव वाली एक अलग कंपनी उच्च डिजिटलीकरण स्तरों के कारण सफल हो सकती है। सफलता का मार्ग सीधा नहीं था; यह विभिन्न मार्गों का एक सेट था जो सभी एक ही मंजिल तक पहुँचते थे।

यह कार्य हमारे सोचने के तरीके को बदल देता है कि कॉर्पोरेट संचार कैसा होना चाहिए। यह सुझाव देता है कि कंपनी की वार्षिक रिपोर्ट का मूल्य केवल इसमें मौजूद डेटा में नहीं है, बल्कि उस कहानी की संरचना में भी है जो वह सुनाती है। जब प्रबंधक अपने भविष्य के बारे में लिखते हैं, तो वे केवल एक कानूनी आवश्यकता को पूरा नहीं कर रहे होते हैं; वे अपनी प्राथमिकताओं को इस तरह व्यवस्थित कर रहे होते हैं जिसे बाहरी दुनिया देख सके। यदि वे सहयोग के अस्पष्ट वादों पर ध्यान केंद्रित करते हैं, तो यह उन्हें भागीदार खोजने में मदद नहीं कर सकता है। लेकिन यदि वे उन विशिष्ट तकनीकी चुनौतियों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जिन्हें वे हल कर रहे हैं और उन रणनीतिक उन्नयनों (अपग्रेड्स) पर जो वे योजना बना रहे हैं, तो वे एक स्पष्ट संकेत बनाते हैं जो संभावित सहयोगियों को यह समझने में मदद करता है कि वे वास्तव में क्या हैं। अध्ययन का तात्पर्य है कि नवाचार को दृश्यमान बनाने का सबसे प्रभावी तरीका सहयोग की प्रक्रिया के बारे में अधिक बात करना नहीं है, बल्कि गंतव्य के बारे में अधिक स्पष्ट रूप से बात करना है।

इन निष्कर्षों के प्रभाव यह भी है कि हम कंपनियों का मूल्यांकन कैसे करें। निवेशक और नीति निर्माता अक्सर अनुसंधान खर्च या पेटेंट गणना जैसे संरचित नंबरों पर भरोसा करते हैं। हालांकि ये महत्वपूर्ण हैं, यह शोध बताता है कि वे कहानी का केवल एक हिस्सा बताते हैं। नैरेटिव फोकस एक अलग प्रकार की जानकारी प्रदान करता है, जो कंपनी के रणनीतिक इरादे को प्रकट करता है। एक कंपनी के पास दूसरी कंपनी के समान ही पैसा और समान संख्या में पेटेंट हो सकते हैं, लेकिन यदि उनकी कहानियाँ अलग हैं, तो उनकी दूसरों के साथ नवाचार करने और नए तकनीक बनाने की क्षमता बहुत अलग हो सकती है। अध्ययन दिखाता है कि एक कंपनी अपने सार्वजनिक टेक्स्ट में विभिन्न मुद्दों पर जो सापेक्ष जोर देती है, वह एक वास्तविक, मापने योग्य कारक है जो दूसरों के साथ नवाचार करने की उसकी क्षमता को प्रभावित करता है।

अंततः, यह शोध व्यावसायिक संचार में स्पष्टता की शक्ति को उजागर करता है। एक जटिल दुनिया में जहाँ कंपनियाँ लगातार नए प्रोजेक्टों के लिए सही भागीदारों को खोजने की कोशिश कर रही हैं, वे जो कहानी सुनाती हैं वह मायने रखती है। सबसे सफल कंपनियाँ अनिवार्य रूप से वे नहीं थीं जिनके पास सबसे बड़े बजट थे या सबसे आक्रामक साझेदारी घोषणाएँ थीं। वे वे थीं जो भविष्य के लिए अपने दृष्टिकोण, अपने उद्योग को अपग्रेड करने की अपनी योजनाओं और उन विशिष्ट तकनीकी मार्गों को स्पष्ट रूप से व्यक्त कर सकती थीं जिन्हें वे अपना रही थीं। इन प्राथमिकताओं को दृश्यमान और विशिष्ट बनाकर, उन्होंने सही भागीदारों के लिए उन्हें ढूँढना आसान बना दिया। अध्ययन यह दावा नहीं करता कि एक अच्छी कहानी एक अच्छे उत्पाद या एक मजबूत टीम की जगह ले सकती है, लेकिन यह दिखाता है कि कहानी एक महत्वपूर्ण समीकरण का हिस्सा है, सहयोगात्मक नवाचार की जटिल रेसिपी में एक आवश्यक सामग्री है।