The Influence of Team Effectiveness on Team Motivation in Building Construction Projects in Sierra Leone.
تستخدم هذه الدراسة تحليل نمذجة المعادلات الهيكلية بطريقة المربعات الصغرى الجزئية (PLS-SEM) على 250 من المتخصصين في قطاع الإنشاءات في سيراليون لإثبات أن خبرة الفريق تعد محركاً أكثر أهمية للتحفيز والرضا من المهارات التقنية، مما يشير إلى ضرورة قيام مديري المشاريع بإعطاء الأولوية لأنظمة المكافآت القائمة على الخبرة لتعزيز فعالية الفريق.
البحث الأصلي مرخَّص بموجب CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). هذا شرح مولَّده بالذكاء الاصطناعي للبحث أدناه. لم يكتبه المؤلفون ولم يصادقوا عليه. وللتحقق من الدقة التقنية، يرجى الرجوع إلى البحث الأصلي. اقرأ إخلاء المسؤولية الكامل
في عالم بناء وتشييد يضج بالنشاط والاضطراب في كثير من الأحيان، يعتمد نجاح المشروع ليس على قوة الخرسانة أو دقة المخططات بقدر ما يعتمد على الأشخاص الذين يخلطون الإسمنت ويرفعون العوارض. لعقود من الزمن، عرف الخبراء أن الفريق المتحفز يبني بشكل أفضل وأسرع وأكثر أماناً. ولكن ما الذي يجعل الفريق يشعر بالتحفيز فعلياً، خاصة في الأماكن التي تكون فيها الموارد شحيحة والعمل مجهداً بدنياً؟ تكمن الإجابة غالباً في صفتين متمايزتين: المهارات التقنية التي يجلبها العامل إلى الوظيفة، والخبرة الجماعية التي يتشاركها الفريق. وبينما تمثل المهارات الأدوات الموجودة في صندوق العدة، فإن الخبرة هي الحكمة في معرفة كيفية استخدام تلك الأدوات معاً عندما يحدث ما هو غير متوقع. وفي الدول النامية مثل سيراليون، حيث تعتبر مشاريع البناء حيوية للنمو الاقتصادي ولكنها تواجه غالباً ظروفاً صعبة، فإن فهم الفرق بين هذين المحركين ليس مجرد تمرين أكاديمي؛ بل هو ضرورة عملية لإتمام عمليات البناء.
لقد سعت دراسة حديثة إلى فك تشابك هذه العلاقة داخل قطاع البناء في سيراليون. أراد الباحثون معرفة ما إذا كان تحفيز الفريق ينبع من امتلاك أفراد ذوي مهارات عالية أم من امتلاك مجموعة عملت معاً لفترة طويلة. وقد ركزوا على ثلاث طرق محددة يشعر من خلالها الفريق بالتحفيز: القواعد الرسمية لمنح المكافآت، والمكافآت الفعلية التي يتلقاها الفريق، والرضا العام الذي يشعر به الأعضاء تجاه عملهم. ولإيجاد الإجابة، قام الفريق باستطلاع آراء 250 من محترفي البناء، بدءاً من مديري المشاريع والمهندسين وصولاً إلى مشرفي المواقع والعمال المهرة. وقد طلبوا من هؤلاء العمال تقييم مدى تأثير خبرة فريقهم ومهاراتهم على مشاعرهم تجاه المكافآت والرضا. ثم جرى تحليل البيانات باستخدام طريقة إحصائية متطورة مصممة لرسم خرائط العلاقات المعقدة بين العوامل المختلفة، مما سمح للباحثين برؤية أي الروابط كانت قوية وأيها كانت ضعيفة.
وكشفت النتائج عن تسلسل هرمي واضح ومثير للدهشة نوعاً ما. فقد وجدت الدراسة أن الخبرة الجماعية للفريق كانت محركاً قوياً للتحفيز. فعندما عملت مجموعة ما معاً لسنوات عديدة، كانت أكثر عرضة بشكل كبير للشعور بأن أنظمة المكافآت المعمول بها عادلة، وأن المكافآت التي يتلقونها ذات قيمة، وأنهم راضون عن وظائفهم. وبدت الخبرة بمثابة جسر، يساعد الفرق على فهم قواعد اللعبة والشعور بالثقة في أن عملهم الشاق سيتم تقديره. وفي المقابل، حكت المهارات التقنية لأعضاء الفريق قصة مختلفة. فبينما جعل وجود عمال مهرة الفرق تشعر بمزيد من الرضا وساعدهم على الشعور بأن مساهماتهم المحددة قد كوفئت، إلا أن هذه المهارات لم تؤثر بشكل كبير على كيفية رؤية الفريق للقواعد الرسمية لتوزيع المكافآت. بعبارة أخرى، لم يكن كون المرء بارعاً في وظيفته كافياً لجعل الفريق يشعر تلقائياً بأن نظام دفع الأجور أو الثناء عليهم كان عادلاً أو منظماً بشكل جيد.
ويشير هذا التمييز إلى أنه في بيئة البناء في سيراليون، تهم التاريخ المشترك للفريق أكثر من الموهبة الخام لأعضائه عندما يتعلق الأمر بالتنقل عبر نظام المكافآت. وقد لاحظ الباحثون أن الفرق ذات الخبرة، بعد مواجهتها للتحديات معاً، طورت فهماً مشتركاً ساعدها على الشعور بالأمان والتحفيز، بغض النظر عما إذا كانت هي المجموعة الأكثر كفاءة تقنياً في الموقع. وأظهرت البيانات أنه بينما تعد المهارات ضرورية للقيام بالعمل، إلا أنها ليست العامل الأساسي الذي يجعل الفريق يشعر بأن المؤسسة تقدره من خلال هياكل المكافآت الخاصة بها. بدلاً من ذلك، فإن الحكمة المتراكمة للمجموعة — القدرة على التعامل مع عدم اليقين والمعرفة العميقة بكيفية سير الأمور في موقع عمل حقيقي — هي التي تدفع الشعور بالمعاملة العادلة والتحفيز للاستمرار.
كما سلطت الدراسة الضوء على أنه بينما فسرت خبرة الفريق ومهاراته جزءاً جيداً من سبب شعور بعض الفرق بالرضا أو المكافأة، إلا أنه لا تزال هناك عوامل أخرى تلعب دوراً لم يتمكن الباحثون من قياسها. فقد فُسّر حوالي ثلث التباين في كيفية شعور الفرق تجاه مكافآتهم من خلال خبرة الفريق ومهاراته، بينما ظل الباقي لغزاً، ومن المرجح أن يكون متأثراً بالثقافة التنظيمية الأوسع أو الضغوط الاقتصادية الخارجية. وهذا يعني أنه بينما يعد بناء فرق خبيرة استراتيجية مثبتة لتعزيز الروح المعنوية، إلا أنه ليس حلاً كاملاً. وتشير النتائج إلى أن مديري المشاريع وصناع القرار في سيراليون يجب أن يركزوا على الاحتفاظ بالمجموعات ذات الخبرة بدلاً من إعادة تشكيل الفرق باستمرار بأفراد جدد، قد يكونون على قدر عالٍ من المهارة. فمن خلال إبقاء نفس الأشخاص معاً، يمكنهم تعزيز الشعور بالاستمرارية والثقة المتبادلة التي تؤدي طبيعياً إلى مستويات أعلى من التحفيز ونتائج أفضل للمشاريع.
في نهاية المطاف، يقدم هذا البحث دليلاً عملياً لتحسين مشاريع البناء في البيئات الصعبة. فهو يشير إلى أن الطريق نحو قوة عاملة متحفزة لا يوجد بالضرورة في توظيف الأفراد الأكثر موهبة من الناحية التقنية، بل في رعاية العلاقات طويلة الأمد والتاريخ المشترك للفرق التي تقوم بالعمل. فعندما يكون الفريق معاً لفترة كافية لتعلم أصول العمل ودعم بعضهم البعض خلال الصعوبات، فإنهم يطورون مرونة وشعوراً بالعدالة لا تستطيع القدرة التقنية وحدها توفيرهما. وبالنسبة لقادة مشاريع البناء في سيراليون، فإن الدرس واضح: استثمروا في الأشخاص الذين يعرفون بعضهم البعض، وسوف يتبع ذلك الدافع لبناء مستقبل أفضل.
غارق في أبحاث مجالك؟
تصلك نشرة يومية بأحدث الأبحاث المطابقة لكلماتك البحثية المفتاحية — مع ملخصات تقنية، بلغتك.