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The Influence of Team Effectiveness on Team Motivation in Building Construction Projects in Sierra Leone.

Este estudo utiliza a análise PLS-SEM de 250 profissionais da construção em Serra Leoa para demonstrar que a experiência de equipe é um impulsionador mais crítico de motivação e satisfação do que as competências técnicas, sugerindo que os gestores de projeto devem priorizar sistemas de recompensa baseados na experiência para aumentar a eficácia da equipe.

Autores originais: Mohamed Mousa Sesay

Publicado 2026-10-07

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CC BY 4.0

Autores originais: Mohamed Mousa Sesay

Artigo original sob licença CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Esta é uma explicação gerada por IA do artigo abaixo. Não foi escrita nem endossada pelos autores. Para precisão técnica, consulte o artigo original. Ler aviso legal completo

No mundo movimentado e muitas vezes caótico da construção civil, o sucesso de um projeto depende menos da resistência do concreto ou da precisão das plantas do que das pessoas que misturam o cimento e erguem as vigas. Durante décadas, especialistas sabem que uma equipe motivada constrói melhor, mais rápido e com mais segurança. Mas o que realmente faz uma equipe se sentir motivada, especialmente em lugares onde os recursos são escassos e o trabalho é fisicamente exigente? A resposta reside frequentemente em duas qualidades distintas: as habilidades técnicas que um trabalhador traz para o trabalho e a experiência coletiva que o grupo compartilha. Enquanto as habilidades são as ferramentas na caixa de ferramentas, a experiência é a sabedoria de saber como usá-las juntas quando o inesperado acontece. Em nações em desenvolvimento como Serra Leoa, onde os projetos de construção são vitais para o crescimento econômico, mas frequentemente enfrentam condições difíceis, compreender a diferença entre esses dois impulsionadores não é apenas um exercício acadêmico; é uma necessidade prática para concluir as edificações.

Um estudo recente buscou desvendar essa relação dentro do setor de construção de Serra Leoa. Os pesquisadores queriam saber se a motivação de uma equipe provém mais de possuir indivíduos altamente qualificados ou de ter um grupo que trabalhou junto por muito tempo. Eles focaram em três formas específicas pelas quais uma equipe se sente motivada: as regras formais para a concessão de recompensas, as recompensas reais que a equipe recebe e a satisfação geral que os membros sentem com seu trabalho. Para encontrar a resposta, a equipe entrevistou 250 profissionais da construção, desde gerentes de projeto e engenheiros até supervisores de obra e operários qualificados. Eles pediram a esses trabalhadores que avaliassem como a experiência e as habilidades de sua equipe influenciaram seus sentimentos sobre recompensas e satisfação. Os dados foram então analisados usando um método estatístico sofisticado projetado para mapear relações complexas entre diferentes fatores, permitindo que os pesquisadores vissem quais conexões eram fortes e quais eram fracas.

Os resultados revelaram uma hierarquia clara e um tanto surpreendente. O estudo descobriu que a experiência coletiva de uma equipe era um poderoso motor para a motivação. Quando um grupo trabalhava junto há muitos anos, eles eram significativamente mais propensos a sentir que os sistemas de recompensa em vigor eram justos, a perceber as recompensas que recebiam como significativas e a se sentirem satisfeitos com seus empregos. A experiência parecia agir como uma ponte, ajudando as equipes a entender as regras do jogo e a se sentirem confiantes de que seu trabalho duro seria reconhecido. Em contraste, as habilidades técnicas dos membros individuais contavam uma história diferente. Embora ter trabalhadores qualificados fizesse a equipe se sentir mais satisfeita e ajudasse a fazê-los sentir que suas contribuições específicas eram recompensadas, essas habilidades não influenciavam significativamente como a equipe via as regras formais para a distribuição de recompensas. Em outras palavras, ser bom no trabalho não fazia automaticamente com que uma equipe sentisse que o sistema para pagá-los ou elogiá-los era justo ou bem estruturado.

Essa distinção sugere que, no ambiente de construção de Serra Leoa, a história compartilhada de uma equipe importa mais do que o talento bruto de seus membros quando se trata de navegar pelo sistema de recompensas. Os pesquisadores observaram que equipes experientes, tendo enfrentado desafios juntas, desenvolveram uma compreensão compartilhada que as ajudava a se sentirem mais seguras e motivadas, independentemente de serem o grupo tecnicamente mais proficiente no canteiro de obras. Os dados mostraram que, embora as habilidades sejam essenciais para realizar o trabalho, elas não são o fator primário que faz uma equipe sentir que a organização a valoriza através de suas estruturas de recompensa. Em vez disso, é a sabedoria acumulada do grupo — a capacidade de lidar com a incerteza e o conhecimento profundo de como as coisas funcionam em um canteiro de obras real — que impulsiona o sentimento de ser tratado de forma justa e de estar motivado para continuar.

O estudo também destacou que, embora a experiência e as habilidades da equipe explicassem uma boa parte do motivo pelo qual algumas equipes se sentiam mais satisfeitas ou recompensadas, ainda havia outros fatores em jogo que os pesquisadores não puderam medir. Cerca de um terço da variação na forma como as equipes se sentiam em relação às suas recompensas foi explicado pela experiência e pelas habilidades da equipe, mas o restante permanecia um mistério, provavelmente influenciado pela cultura organizacional mais ampla ou pelas pressões econômicas externas. Isso significa que, embora construir equipes experientes seja uma estratégia comprovada para aumentar o moral, não é uma solução completa. As descobertas sugerem que os gerentes de projeto e os formuladores de políticas em Serra Leoa devem focar em reter grupos experientes, em vez de constantemente remanejar equipes com novos indivíduos, talvez altamente qualificados. Ao manter as mesmas pessoas juntas, eles podem fomentar um senso de continuidade e confiança mútua que naturalmente leva a uma maior motivação e melhores resultados nos projetos.

Em última análise, esta pesquisa oferece um guia prático para melhorar os projetos de construção em ambientes desafiadores. Indica que o caminho para uma força de trabalho motivada não é necessariamente encontrado na contratação dos indivíduos tecnicamente mais dotados, mas no cultivo das relações de longo prazo e da história compartilhada das equipes que realizam o trabalho. Quando uma equipe está junta há tempo suficiente para aprender os processos e apoiar uns aos outros através das dificuldades, eles desenvolvem uma resiliência e um senso de justiça que a habilidade técnica sozinha não pode proporcionar. Para os líderes de projetos de construção em Serra Leoa, a lição é clara: invista nas pessoas que se conhecem, e a motivação para construir um futuro melhor seguirá.

Resumo Técnico: A Influência da Eficácia da Equipa na Motivação da Equipa em Projetos de Construção Civil em Serra Leoa

Definição do Problema
Embora a motivação da equipa seja reconhecida globalmente como um determinante do sucesso dos projetos de construção, existe uma lacuna significativa na compreensão de como a eficácia da equipa molda a motivação em economias de baixa renda e intensivas em mão de obra, como Serra Leoa. A literatura existente foca-se predominantemente em regiões desenvolvidas com estruturas institucionais robustas e sistemas de recompensa padronizados. Em contraste, o setor da construção em Serra Leoa opera sob restrições de recursos, estruturas informais e ambientes de projeto flutuantes. O estudo identifica uma falta de investigação integrada que examine como indicadores específicos de eficácia da equipa — especificamente a Experiência da Equipa (TmE) e as Competências da Equipa (TmS) — influenciam os vetores motivacionais, tais como os Mecanismos de Recompensa (RM), a Recompensa da Equipa (TR) e a Satisfação da Equipa (TS) dentro deste contexto socioeconômico específico.

Metodologia
A pesquisa utiliza um desenho de levantamento transversal quantitativo, utilizando a Modelagem de Equações Estruturais por Mínimos Quadrados Parciais (PLS-SEM) para analisar as complexas inter-relações entre variáveis latentes.

Coleta de Dados: Um questionário estruturado foi administrado a 300 profissionais da construção (arquitetos, engenheiros, gestores, supervisores e operários) em Serra Leoa, resultando em 250 respostas válidas (taxa de resposta de 83,3%).
Amostragem: Um método de amostragem estratificada garantiu a representação entre funções, níveis de experiência e níveis de escolaridade.
Mensuração: Os construtos foram medidos utilizando uma escala Likert de 5 pontos. O estudo utilizou o SmartPLS 4.0 para modelagem estrutural e o SPSS 25 para estatística descritiva.
Validação: O modelo de mensuração foi avaliado quanto à confiabilidade (Alfa de Cronbach > 0,7, Confiabilidade Composta > 0,7) e validade (Variância Extraída Média > 0,5, rácios HTMT < 0,90 e critérios de Fornell-Larcker). A multicolinearidade foi descartada (VIF < 2,5).
Análise: O modelo estrutural foi avaliado através de coeficientes de caminho ( $\beta$ ), estatísticas $t$ , valores $p$ , $R^2$ (poder preditivo), $f^2$ (tamanho do efeito) e $Q^2$ (relevância preditiva) via bootstrapping (5.000 subamostras).

Principais Resultados
O estudo testou seis hipóteses relativas à influência de TmE e TmS sobre RM, TR e TS. Os resultados revelam padrões distintos entre experiência e competências:

Experiência da Equipa (TmE):
- Influência Positiva Significativa: A TmE revelou-se um motor crítico para os três construtos motivacionais.
- Mecanismo de Recompensa (RM): $\beta = 0,365$ ( $p < 0,001$ ).
- Recompensa da Equipa (TR): $\beta = 0,282$ ( $p < 0,001$ ).
- Satisfação da Equipa (TS): $\beta = 0,340$ ( $p < 0,001$ ).
- Interpretação: Equipas experientes estão melhor alinhadas com os sistemas de recompensa, percecionam as recompensas como mais justas e relatam maior satisfação.
Competências da Equipa (TmS):
- Influência Mista: A TmS influenciou significativamente a Recompensa da Equipa e a Satisfação, mas não conseguiu impactar significativamente os Mecanismos de Recompensa.
- Recompensa da Equipa (TR): $\beta = 0,347$ ( $p < 0,001$ ).
- Satisfação da Equipa (TS): $\beta = 0,221$ ( $p = 0,003$ ).
- Mecanismo de Recompensa (RM): $\beta = 0,101$ ( $p = 0,078$ ). Rejeitada.
- Interpretação: Embora as competências técnicas contribuam para as recompensas percebidas e para a satisfação, elas não influenciam significativamente os mecanismos formais de recompensa (RM) em comparação com a experiência.
Poder Preditivo do Modelo:
- O modelo explicou 32,3% da variância da Recompensa da Equipa ( $R^2 = 0,323$ ) e 25,9% da Satisfação da Equipa ( $R^2 = 0,259$ ).
- O poder explicativo para os Mecanismos de Recompensa foi inferior ( $R^2 = 0,190$ ), sugerindo que fatores externos à TmE e à TmS (ex: cultura organizacional, incentivos externos) influenciam significativamente as estruturas de recompensa.

Principais Contribuições e Significância
O artigo afirma que a sua significância reside na sua especificidade contextual, rigor metodológico e integração teórica dentro de um cenário geográfico e económico pouco explorado.

Contribuição Teórica: O estudo desafia a aplicação universal das teorias clássicas da motivação (ex: Herzberg, Maslow, Vroom) em ambientes de baixos recursos. Sugere que, no setor da construção de Serra Leoa, a experiência coletiva muitas vezes supera as competências técnicas individuais na condução da motivação e no alinhamento com os sistemas de recompensa. Propõe uma recalibração destas teorias para considerar as estruturas informais e a dinâmica comunitária prevalecente na África Subsariana.
Contribuição Empírica: Ao utilizar o PLS-SEM, a pesquisa fornece um quadro empírico robusto que liga as dimensões da eficácia da equipa aos resultados motivacionais. Destaca que, embora as competências sejam necessárias para o desempenho, a experiência é o principal catalisador para a motivação, particularmente no que diz respeito à perceção de justiça na distribuição de recompensas.
Implicações Práticas: Os resultados sugerem que os gestores de projeto e os decisores políticos em economias em desenvolvimento devem priorizar sistemas de recompensa baseados na experiência e estratégias de retenção em detrimento de incentivos puramente baseados em competências. O estudo defende mecanismos de recompensa transparentes e participativos que reconheçam as contribuições baseadas na equipa e a memória procedimental, em vez de apenas nas competências técnicas individuais.

Limitações
O autor reconhece modestamente limitações, incluindo o desenho transversal (que limita a inferência causal), o potencial viés de autorrelato, um desequilíbrio de género na amostra (68% masculino) e a exclusão de variáveis de cultura organizacional mais amplas. O estudo nota que o $R^2$ mais baixo para os Mecanismos de Recompensa indica a necessidade de investigações futuras para explorar fatores adicionais, tais como estilos de liderança e sistemas de compensação externa.

Resumo Técnico: A Influência da Eficácia da Equipa na Motivação da Equipa em Projetos de Construção Civil em Serra Leoa

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