The Influence of Team Effectiveness on Team Motivation in Building Construction Projects in Sierra Leone.
Este estudio utiliza el análisis PLS-SEM de 250 profesionales de la construcción en Sierra Leona para demostrar que la experiencia del equipo es un motor más crítico de la motivación y la satisfacción que las habilidades técnicas, lo que sugiere que los directores de proyectos deberían priorizar los sistemas de recompensa basados en la experiencia para mejorar la eficacia del equipo.
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En el bullicioso y a menudo caótico mundo de la construcción de edificios, el éxito de un proyecto depende menos de la resistencia del hormigón o de la precisión de los planos que de las personas que mezclan el cemento y levantan las vigas. Durante décadas, los expertos han sabido que un equipo motivado construye mejor, más rápido y de forma más segura. Pero, ¿qué es lo que realmente hace que un equipo se sienta motivado, especialmente en lugares donde los recursos son escasos y el trabajo es físicamente exigente? La respuesta reside a menudo en dos cualidades distintas: las habilidades técnicas que un trabajador aporta al trabajo y la experiencia colectiva que el grupo comparte. Mientras que las habilidades son las herramientas en la caja de herramientas, la experiencia es la sabiduría de saber cómo usarlas juntas cuando ocurre lo inesperado. En naciones en desarrollo como Sierra Leona, donde los proyectos de construcción son vitales para el crecimiento económico pero a menudo enfrentan condiciones difíciles, comprender la diferencia entre estos dos motores no es solo un ejercicio académico; es una necesidad práctica para lograr que los edificios se terminen.
Un estudio reciente se propuso desentrañar esta relación dentro del sector de la construcción en Sierra Leona. Los investigadores querían saber si la motivación de un equipo proviene más de tener individuos altamente capacitados o de tener un grupo que ha trabajado junto durante mucho tiempo. Se centraron en tres formas específicas en las que un equipo se siente motivado: las reglas formales para otorgar recompensas, las recompensas reales que recibe el equipo y la satisfacción general que sienten los miembros con su trabajo. Para hallar la respuesta, el equipo encuestó a 250 profesionales de la construcción, que iban desde gestores de proyectos e ingenieros hasta supervisores de obra y trabajadores cualificados. Pidieron a estos trabajadores que calificaran cómo la experiencia y las habilidades de su equipo influían en sus sentimientos sobre las recompensas y la satisfacción. Los datos fueron analizados mediante un método estadístico sofisticado diseñado para mapear relaciones complejas entre diferentes factores, lo que permitió a los investigadores ver qué conexiones eran fuertes y cuáles eran débiles.
Los resultados revelaron una jerarquía clara y algo sorprendente. El estudio encontró que la experiencia colectiva de un equipo era un motor poderoso para la motivación. Cuando un grupo había trabajado unido durante muchos años, era significativamente más probable que sintieran que los sistemas de recompensa existentes eran justos, que percibieran las recompensas recibidas como significativas y que se sintieran satisfechos con sus trabajos. La experiencia parecía actuar como un puente, ayudando a los equipos a comprender las reglas del juego y a sentirse seguros de que su arduo trabajo sería reconocido. En contraste, las habilidades técnicas de los miembros individuales contaban una historia diferente. Si bien tener trabajadores capacitados hacía que el equipo se sintiera más satisfecho y ayudaba a que sintieran que sus contribuciones específicas eran recompensadas, estas habilidades no influían significativamente en cómo el equipo veía las reglas formales para otorgar recompensas. En otras palabras, ser bueno en el trabajo no hacía automáticamente que un equipo sintiera que el sistema para pagarles o elogiarlos era justo o estaba bien estructurado.
Esta distinción sugiere que, en el entorno de la construcción de Sierra Leona, la historia compartida de un equipo importa más que el talento bruto de sus miembros cuando se trata de navegar el sistema de recompensas. Los investigadores observaron que los equipos experimentados, habiendo enfrentado desafíos juntos, desarrollaron un entendimiento compartido que les ayudaba a sentirse más seguros y motivados, independientemente de si eran el grupo técnicamente más proficiente en la obra. Los datos mostraron que, si bien las habilidades son esenciales para realizar el trabajo, no son el factor principal que hace que un equipo sienta que la organización los valora a través de sus estructuras de recompensa. En cambio, es la sabiduría acumulada del grupo —la capacidad de manejar la incertidumbre y el conocimiento profundo de cómo funcionan las cosas en una obra real— lo que impulsa el sentimiento de ser tratado justamente y la motivación para continuar.
El estudio también destacó que, aunque la experiencia y las habilidades del equipo explicaban una buena parte de por qué algunos equipos se sentían más satisfechos o recompensados, todavía había otros factores en juego que los investigadores no pudieron medir. Cerca de un tercio de la variación en cómo los equipos sentían respecto a sus recompensas fue explicada por la experiencia y las habilidades del equipo, pero el resto seguía siendo un misterio, probablemente influenciado por la cultura organizacional más amplia o las presiones económicas externas. Esto significa que, si bien construir equipos experimentados es una estrategia probada para aumentar la moral, no es una solución completa. Los hallazgos sugieren que los gestores de proyectos y los responsables de políticas en Sierra Leona deberían centrarse en retener grupos experimentados en lugar de reestructurar constantemente los equipos con individuos nuevos, quizás altamente capacitados. Al mantener a las mismas personas juntas, pueden fomentar un sentido de continuidad y confianza mutua que conduce naturalmente a una mayor motivación y mejores resultados en los proyectos.
En última instancia, esta investigación ofrece una guía práctica para mejorar los proyectos de construcción en entornos desafiantes. Indica que el camino hacia una fuerza laboral motivada no se encuentra necesariamente en contratar a los individuos técnicamente más dotados, sino en nutrir las relaciones a largo plazo y la historia compartida de los equipos que realizan el trabajo. Cuando un equipo ha estado junto el tiempo suficiente para aprender los procedimientos y apoyarse mutuamente a través de las dificultades, desarrollan una resiliencia y un sentido de justicia que la capacidad técnica por sí sola no puede proporcionar. Para los líderes de los proyectos de construcción en Sierra Leona, la lección es clara: inviertan en las personas que se conocen entre sí, y la motivación para construir un futuro mejor vendrá por añadidura.
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