Paying for Failure in Expert Advice
Dieses Papier argumentiert, dass Organisationen Expertenberater dadurch entschädigen sollten, dass sie sie gegen die Kosten gescheiterter Empfehlungen absichern, anstatt Erfolg zu belohnen, da der Schutz vor Misserfolg effizienter jene marginalen Projekte adressiert, die durch das private Vertrauen eines Beraters beeinflusst werden, während er gleichzeitig verschwenderische Zahlungen an Projekte minimiert, die ohnehin verfolgt worden wären.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Die verborgenen Kosten des Recht-Habens (und des Falsch-Liegens)
Stellen Sie sich vor, Sie leiten eine Wissenschaftsmesse. Sie haben ein Team aus brillanten studentischen Erfindern, und Ihre Aufgabe ist es zu entscheiden, welche Projekte das Budget der Schule erhalten, um gebaut zu werden. Einige Projekte sind sichere Wetten – wie ein Vulkan, der definitiv mit Backpulver ausbricht. Andere sind riskant – wie eine neue Art von Rakete, die entweder zum Mond fliegen oder einfach in der Garage explodieren könnte.
In der Welt der Wirtschaft und Entscheidungsfindung ist dies ein klassisches Problem des „Expertenrats“. Die Experten (die Erfinder) wissen mehr über ihre Projekte als Sie. Aber es gibt einen Haken: Die Experten legen Wert auf ihren Ruf. Wenn sie ein riskantes Projekt vorschlagen und es scheitert, sieht jeder die Explosion und denkt: „Dieser Erfinder ist inkompetent.“ Aber wenn sie ein riskantes Projekt nicht vorschlagen, weil sie sich etwas unsicher sind, obwohl dieses Projekt tatsächlich funktioniert hätte, erfährt es niemand. Die verpasste Gelegenheit bleibt unsichtbar.
Diese unsichtbare Strafe erzeugt ein seltsames Verhalten, das man „Karrierebedenken“ nennt. Selbst wenn ein Experte der Schule helfen möchte, spielt er vielleicht zu sicher. Er wird nur die „sicheren“ Raketen vorschlagen und die Mondschuss-Raketen im Regal stehen lassen. Die große Frage für jede Organisation lautet: Wie bezahlt man diese Experten, damit sie das richtige Maß an Risiko eingehen? Die übliche Antwort scheint offensichtlich: „Wenn Sie Erfolg haben, geben wir Ihnen einen riesigen Bonus!“ Aber ein neues Paper von Georgy Lukyanov, Anna Vlasova und Maria Ziskelevich legt nahe, dass dieser gesunde Menschenverstand genau verkehrt herum sein könnte.
Der große Twist des Papers: Für das Scheitern bezahlen
Die Autoren haben ein mathematisches Modell erstellt, um herauszufinden, was der günstigste Weg ist, um Experten dazu zu bringen, die richtige Mischung an Projekten zu empfehlen. Sie stellen sich ein Szenario vor, in dem ein Berater ein privates „Konfidenz-Meter“ besitzt. Er empfiehlt ein riskantes Projekt nur dann, wenn seine Zuversicht hoch genug ist. Das Problem ist: Da der Experte Angst hat, nach einem Scheitern schlecht dazustehen, setzt er dieses Konfidenz-Meter zu hoch an und lässt dadurch gute Gelegenheiten ungenutzt.
Die Hauptfindung des Papers ist eine kontraintuitive Regel: Der günstigste Weg, dies zu beheben, besteht darin, den Berater nach einem Scheitern zu bezahlen, nicht nach einem Erfolg.
Stellen Sie sich das so vor: Wenn Sie einen Bonus für einen erfolgreichen Raketenstart versprechen, zahlen Sie diesen Bonus am Ende an die Experten, die sich ohnehin schon zu 100 % sicher waren, dass die Rakete fliegen würde. Sie hätten die Rakete sowieso gestartet! Sie geben ihnen quasi nur umsonst Geld für etwas, das sie ohnehin getan hätten. Es ist, als würde man einem Kellner Trinkgeld geben, der Ihnen ohnehin schon Wasser bringen wollte.
Wenn Sie jedoch versprechen, den Experten im Falle eines Scheiterns zu schützen (oder eine kleine Gebühr zu zahlen), zielen Sie auf den marginalen Experten ab. Das ist die Person, die sich auf der Kippe befand und dachte: „Es könnte funktionieren, aber wenn es scheitert, sehe ich wie ein Idiot aus.“ Indem Sie sagen: „Keine Sorge, wenn es schiefgeht, halten wir Ihnen den Rücken frei“, überzeugen Sie diesen zögerlichen Experten, den Sprung zu wagen. Da Misserfolge in einer ausgewählten Gruppe von Experten mit hohem Vertrauen seltener sind als Erfolge, ist das Bezahlen für das Scheitern für die Organisation tatsächlich viel günstiger als das Bezahlen für den Erfolg.
Was das Paper ausschließt
Die Autoren sind sich sehr klar darüber, was ihre Lösung nicht ist. Sie argumentieren ausdrücklich gegen die Idee, dass man einfach große Boni für den Erfolg geben sollte. Ihre Mathematik zeigt, dass Erfolgsboni ein teures, ineffizientes Instrument sind, da sie an Leute „durchsickern“, die keine Ermutigung benötigen.
Sie schließen auch die Idee aus, dass es hier um die Angst des Experten vor Geldverlust (Risikoaversität) geht. Ihr Modell setzt voraus, dass die Experten völlig risikofreudig sind; das Problem ist rein die Reputation. Selbst wenn der Experte nichts mit Geld zu tun hat, ist er darum besorgt, klug auszusehen. Das Paper beweist, dass die „Bezahlung für das Scheitern“-Strategie selbst dann funktioniert, wenn der Experte völlig neutral gegenüber Risiko ist, solange ihm seine Karriere wichtig ist.
Wie sicher sind sie sich?
Die Autoren sind extrem zuversichtlich in ihre Ergebnisse, aber sie sind präzise in Bezug auf deren Grenzen. Sie haben nicht nur geraten; sie haben einen strengen mathematischen Beweis aufgebaut. Sie zeigen, dass unter einer Vielzahl von Bedingungen der „Schutz bei Scheitern“-Vertrag der einzigartige, günstigste Weg ist, um das gewünschte Verhalten zu erreichen.
Sie beweisen jedoch auch, dass man niemals perfekte Ergebnisse erzielen kann. Selbst mit dem besten Vertrag wird die Organisation niemals das „First-Best“-Szenario erreichen (in dem jedes Projekt, das funktionieren könnte, auch empfohlen wird). Die Mathematik zeigt, dass die Kosten für die Behebung des letzten Restes an Zögern zu hoch sind. Die optimale Strategie besteht also immer darin, ein Teil des Problems zu lösen, aber nicht alles. Die Organisation wird immer noch erleben, dass einige Experten ein wenig zu vorsichtig spielen, aber nicht so sehr als ohne den Vertrag.
Die Geheimwaffe: Vertrauliche Bewertungen
Das Paper untersucht auch ein zweites Werkzeug: interne Überprüfungen. Stellen Sie sich ein Komitee vor, das die riskanten Projekte prüft, bevor sie starten.
- Transparente Bewertung: Wenn das Komitee „Nein“ sagt, sieht das jeder. Der Experte wirkt schlecht, genau wie wenn das Projekt später scheitern würde. Das hilft nicht viel.
- Vertrauliche Bewertung: Wenn das Komitee „Nein“ sagt, behält es dies geheim. Für die Außenwelt sieht es so aus, als hätte der Experte sich einfach dazu entschieden, das Projekt nicht zu starten (ein sicherer, neutraler Schritt).
Die Autoren finden heraus, dass vertrauliche Bewertungen ein mächtiges Substitut für Geldzahlungen sind. Indem sie die „Nein“-Stimmen verbergen, schützen die Organisation die Reputation des Experten, ohne einen Cent auszugeben. Tatsächlich zeigen sie, dass vertrauliche Bewertungen sogar besser als transparente Bewertungen sind, um das Risiko zu fördern, da sie den „Karriereschaden“ verhindern, bevor er überhaupt entsteht.
Das Fazrazit
Das Paper kommt zu einer einfachen, praktischen Regel für Chefs und Manager: Wenn Sie wollen, dass Ihre Experten kluge Risiken eingehen, versprechen Sie ihnen nicht nur einen goldenen Stern für den Erfolg. Bieten Sie ihnen stattdessen ein Sicherheitsnetz an, falls etwas schiefgeht. Bezahlen Sie sie (oder schützen Sie ihren Job), wenn ein vernünftiges Wagnis scheitert. Es klingt seltsam, für das Scheitern zu bezahlen, aber es ist der effizienteste Weg, um zu verhindern, dass Experten zu vorsichtig agieren. Und wenn Sie nicht bezahlen können, sorgen Sie einfach dafür, dass Ihre internen „Nein“-Stimmen vertraulich bleiben. Auf diese Weise wissen die Experten, dass eine gescheiterte Idee nicht ihre Karriere ruinieren wird, und sie werden mutig genug sein, auch die Mondschüsse zu wagen.
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