Screening with Product Mismatch

Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, etwas an eine Menschenmenge zu verkaufen, aber Sie wissen nicht genau, was jeder einzelne Mensch möchte. Dies ist die Welt des Monopol-Screenings, eines Zweigs der Wirtschaftswissenschaften, der untersucht, wie ein einzelner Verkäufer herausfinden kann, wofür Kunden bereit sind zu zahlen, ohne dass diese die Wahrheit sagen müssen. Normalerweise haben Ökonomen auf „vertikale“ Unterschiede geschaut, bei denen alle zustimmen, dass ein Ferrari „besser“ als ein Fahrrad ist, aber manche Menschen einfach mehr Geld haben als andere. Die Aufgabe des Verkäufers besteht darin, den Reichen einen High-End-Ferrari und den weniger Wohlhabenden eine etwas verbeulte, günstigere Version anzubieten, um herauszufinden, wie er die Reichen dazu bringt, mehr zu bezahlen, ohne dass sie so tun, als wären sie arm.

Doch die reale Welt ist oft chaotischer. Manchmal geht es bei dem, was man möchte, nicht um „besser“ oder „schlechter“, sondern darum, was zu den spezifischen Bedürfnissen passt. Dies wird als horizontale Differenzierung bezeichnet. Denken Sie zum Beispiel beim Kauf eines Rucksacks daran: Ein Wanderer braucht einen riesigen, schweren Pack mit vielen Taschen, während ein Student nur einen kleinen, leichten braucht. Keiner von beiden ist objektiv „beller“; sie passen einfach zu unterschiedlichen Lebensstilen. Der knifflige Teil ist, dass der Verkäufer weiß, dass der Rucksack des Wanderers teurer in der Herstellung ist, und der Wanderer wahrscheinlich auch mehr dafür bezahlen würde, aber der Verkäufer weiß nicht, wer wer ist. Das Papier, das Sie gleich lesen werden, taucht in diesen chaotischen Mittelgrund ein und stellt eine einfache, aber tiefgreifende Frage: Wenn ein Verkäufer nicht einfach eine „schlechtere“ Version eines Produkts herstellen kann, um die Leute auszutricksen, sondern ihm statell die falsche Version eines Produkts geben muss, hilft das dem Verkäufer oder schadet es ihm?

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Das große Produkt-Durcheinander

Stellen Sie sich einen riesigen, magischen Verkaufsautomaten vor, der von einem klugen Ladenbesitzer betrieben wird. Dieser Automat verkauft eine ganze Reihe von Gadgets, von einem winzigen, einfachen „Erbse“ bis hin zu einem massiven, komplexen „Berg“. Der Ladenbesitzer weiß, dass der Berg teurer zu bauen ist als die Erbse. Aber die Kunden? Sie sind ein Mysterium. Jeder Kunde hat ein geheimes „ideales Gadget“ im Kopf. Manche wollen den Berg, manche die Erbse, und die meisten wollen etwas dazwischen. Das Problem ist: Der Ladenbesitzer kann nicht in ihre Köpfe sehen.

In den alten Tagen der Wirtschaftstheorie hätte der Ladenbesitzer, wenn er die Berg-Liebhaber von den Erbse-Liebhabern trennen wollte, einfach ein „billiges Berg-Gadget“ hergestellt, dem ein paar Zahnräder fehlten. Er hätte die Qualität gemindert. Aber in der Welt dieses Papiers sind die Gadgets horizontal unterschiedlich. Man kann nicht einfach Zahnräder aus einem Berg entfernen und ihn dann als ein „schlechteres Berg-Gadget“ bezeichnen, bei dem sich alle einig sind, dass es minderwertig ist. Wenn man einem Wanderer eine Erbse gibt, ist sie nicht nur „billig“; sie ist das völlig falsche Werkzeug. Es ist, als würde man einem Surfer ein Snowboard geben. Es ist ein Mismatch (eine Fehlpassung).

Das vorliegende Papier, geschrieben von Teck Yong Tan, untersucht, was passiert, wenn das einzige Werkzeug des Ladenbesitzers zur Kundensegmentierung darin besteht, den Kunden absichtlich das falsche Gadget zu geben. Es stellt sich heraus, dass diese Strategie zwei völlig gegensätzliche Persönlichkeiten hat, je nachdem, wer die Kunden sind.

Szenario 1: Die „Nur-Passend“-Menge

Stellen Sie sich zuerst eine Gruppe von Kunden vor, die alle über das gleiche Budget verfügen, aber einfach unterschiedliche Dinge wollen. Der eine will ein rotes Fahrrad, der andere ein blaues, der dritte ein grünes. Es ist ihnen egal, wie viel es kostet; sie wollen einfach die Farbe, die zu ihrer Seele passt.

In dieser Welt möchte der Ladenbesitzer Geld sparen, indem sie jedem das billigste Fahrrad (die Erbse) gibt. Aber wenn sie einer Grün-Fahrrad-Liebhaberin ein rotes Fahrrad gibt, wird diese Kundin verärgert sein. Das Papier zeigt, dass der Ladenbesitzer, wenn sie versucht, diese Kunden durch eine Fehlpassung zu täuschen, tatsächlich vorsichtiger sein muss, als sie dachte.

Warum? Weil wenn sie einer Grün-Liebhaberin ein rotes Fahrrad gibt, könnte diese sagen: „Hey, ich bin eigentlich eine Blau-Liebhaberin, und das blaue Fahrrad ist ja noch viel schlechter als das rote!“ Dies löst eine Kettenreaktion von Beschwerden aus. Um die Kunden davon abzuhalten, über ihre Wünsche zu lügen, muss der Ladenbesitzer ihnen ein Gadget geben, das näher an ihrem Ideal liegt, als sie es wäre, wenn sie nur auf Effizienz getrimmt wäre. Sie muss der Grün-Liebhaberin ein grünes Fahrrad (oder zumindest ein sehr grünliches) geben, anstatt ein rotes.

In diesem Fall verursacht der „Mismatch“ Kosten. Der Ladenbesitzer muss auf Gewinn verzichten, um den Frieden zu wahren. Je unterschiedlicher die Kunden voneinander sind (je mehr sie Fehlpassungen hassen), desto weniger kann der Ladenbesitzer verkaufen und desto weniger Geld verdient sie. Es ist wie eine Mutter, die versucht, drei Kindern ein Spielzeug gemeinsam zu lassen; wenn die Kinder zu wählerisch sind, muss die Mutter ihnen fast genau das geben, was sie wollen, sonst bricht das ganze Spiel zusammen.

Szenario 2: Die „Reiche und Wählerische“ Menge

Stellen Sie sich nun eine andere Menge vor. Hier sind die Menschen, die die großen, teuren Berge wollen, auch diejenigen mit den tiefsten Taschen. Die Menschen, die die winzigen Erbsen wollen, haben sehr wenig Geld. Das ist die reale Welt: Je komplexer das Werkzeug, das man braucht, desto mehr wird man es wahrscheinlich auch wertschätzt und desto mehr kann man dafür bezahlen.

Hier dreht sich die Geschichte komplett um. Der Ladenbesitzer erkennt, dass sie die Fehlpassung als einen superstarken Schutzschild nutzen kann.

Wenn sie einem reichen Kunden mit komplexen Bedürfnissen eine einfache, billige Erbse gibt, wird dieser zwar genervt sein, aber er ist so reich, dass er sie trotzdem kaufen wird. Wenn sie jedoch dieselbe Erbse einem armen Kunden mit einfachen Bedürfnissen gibt, wird dieser begeistert sein. Das Problem ist: Der reiche Kunde könnte versuchen, sich als arm auszuge mehr zu geben, um die billige Erbse zu bekommen.

Aber warten Sie! Das Papier zeigt, dass die Fehlpassung die Rente (den Preisvorteil), die der Ladenbesitzer diesen reichen Kunden zugestehen müsste, tatsächlich verringert. Indem sie dem reichen Kunden eine Erbse gibt (die eine schreckliche Passform für seine komplexen Bedürfnisse ist), wird der Vertrag für ihn weniger attraktiv im Vergleich zu dem Gewinn, den er durch das Ausgeben als „arm“ erzielen würde. Die Fehlpassung wirkt als Abschreckung: Der Schmerz der schlechten Passform überwiegt die Ersparnis des niedrigeren Preises, was es für den reichen Kunden unrentabel macht, den Armen zu imitieren.

In diesem Szenario verringert die Fehlpassung die Kosten, um Geheimnisse zu bewahren. Der Ladenbesitzer kann den reichen Kunden tatsächlich eine schlechtere Passform (eine Erbse) geben, als sie es in einer perfekten Welt tun würde, weil die Fehlpassung das „Armen-Vertrag“-Angebot für sie weniger attraktiv macht. Dies ermöglicht es ihr, an mehr Menschen zu verkaufen, einschließlich einiger sehr anspruchsvoller Kunden, und sie macht am Ende sogar mehr Gewinn als zuvor.

Es ist wie ein Türsteher in einem Club. Wenn der Türsteher die VIPs in einer kalten, unbequemen Schlange stehen lässt (ein Mismatch), finden die VIPs den Deal, sich als Normalgast reinzuschleichen, weniger attraktiv, weil die Unannehmlichkeiten der Schlange die Ersparnis auffressen. Der Türsteher kann mehr Leute reinlassen und trotzdem die VIPs dafür bezahlen lassen.

Die „Verdrängungs“-Überraschung

Es gibt noch eine weitere seltsame Entdeckung des Papiers. In der Welt der „Reichen und Wählerischen“ verkauft der Ladenbesitzer am Ende ihr billigstes, einfachstes Produkt (die Erbse) an die reichen Menschen, die eigentlich den teuren Berg brauchen. Währenddessen werden die armen Menschen, die mit der Erbse vollkommen zufrieden gewesen wären, komplett aus dem Geschäft geworfen.

Dies nennt man Verdrängung (Crowding Out). Die Reichen „verdrängen“ die Armen, weil die Reichen bereit sind, eine schlechte Passform (eine Erbse) zu ertragen, nur um Geld zu sparen, während die Armen sich den Preis der Erbse nicht leisten können, wenn der Ladenbesitzer einen Aufschlag verlangen muss, um die Miete der Reichen zu decken. Es klingt paradox, ergibt aber Sinn: Die reichen Menschen sind so wertvoll, dass der Ladenbesitzer bereit ist, ihnen ein schlechtes Produkt zu verkaufen, aber sie kann das gleiche schlechte Produkt nicht an die Armen verkaufen, weil diese den Aufwand nicht wert sind.

Das große Fazit

Das Papier beweist, dass sich die Art und Weise, wie man seine Kunden sortiert, grundlegend ändert, wenn man eine Produktlinie verkauft, bei der „besser“ nicht für jeden dasselbe bedeutet.

• Wenn Kunden sich nur darin unterscheiden, was sie mögen (aber das gleiche Geld haben), ist das Erzwingen einer Fehlpassung teuer. Man muss ihnen bessere Produkte geben, um sie ehrlich zu halten.
• Wenn Kunden, die teure Dinge mögen, auch mehr Geld haben, ist das Erzwingen einer Fehlpassung günstig. Es hilft tatsächlich dabei, sie am Lügen zu hindern, indem es die „armen“ Verträge weniger attraktiv macht, sodass man mehr verkaufen und mehr Gewinn machen kann.

Die Autoren haben dies nicht nur vermutet; sie haben ein mathematisches Modell mit strengen Regeln aufgebaut und bewiesen, dass es funktioniert. Sie haben gezeigt, dass der „Mismatch“ nicht einfach ein Fehler ist, sondern ein strategisches Werkzeug. Und das Überraschendste daran? Das Werkzeug wirkt in entgegengesetzte Richtungen, je nachdem, ob die Wünsche der Kunden mit ihrem Geldbeutel verknüpft sind. In einer Welt von Cloud-Computing, KI-Modellen oder Steuer-Software bedeutet dies, dass ein Unternehmen möglicherweise bewusst eine „klobige“ Version an seine größten Kunden anbieten muss, um sie davon abzuhalten, sich als kleine Kunden auszugeben – eine Strategie, die katastrophal wäre, wenn die Kunden alle gleichermaßen wohlhabend wären.

Das Papier sagt nicht, dass dies einfach umzusetzen ist oder dass es in jedem einzelnen Geschäft immer funktioniert. Es zeigt lediglich, dass die Logik des „Mismatch“ weit komplexer und mächtiger ist, als wir dachten, und dass sie einen einfachen Fehler in ein ausgeklügeltes Schachspiel zwischen Verkäufer und Käufer verwandelt.