Screening with Product Mismatch

Imaginez que vous essayez de vendre quelque chose à une foule de personnes, mais que vous ne savez pas exactement ce que chaque personne veut. C'est le monde du filtrage de monopole (monopoly screening), une branche de l'économie qui étudie comment un vendeur unique peut déterminer ce que les clients sont prêts à payer sans qu'ils ne disent simplement la vérité. Habituellement, les économistes se sont penchés sur les différences « verticales », où tout le monde s'accorde pour dire qu'une Ferrari est « meilleure » qu'un vélo, mais où certaines personnes ont simplement plus d'argent que d'autres. Le travail du vendeur est de proposer une Ferrari haut de gamme pour les riches et une version légèrement cabossée et moins chère pour les moins fortunés, en cherchant comment faire payer un supplément aux riches sans qu'ils ne prétendent être pauvres.

Cependant, le monde réel est souvent plus complexe. Parfois, ce que vous voulez n'est pas une question de « meilleur » ou de « moins bon », mais de ce qui correspond à vos besoins spécifiques. C'est ce qu'on appelle la différenciation horizontale. Pensez à l'achat d'un sac à dos : un randonneur a besoin d'un sac énorme, lourd et doté de nombreux compartiments, tandis qu'un étudiant a juste besoin d'un petit sac léger. Aucun des deux n'est objectivement « meilleur » ; ils correspondent simplement à des modes de vie différents. La partie délicate est que le vendeur sait que le sac du randonneur coûte plus cher à fabriquer, et que le randonneur le valorise probablement davantage, mais le vendeur ne sait pas qui est qui. Le document que vous allez lire plonge dans ce milieu complexe, en posant une question simple mais profonde : lorsqu'un vendeur ne peut pas simplement fabriquer une version « moins bonne » d'un produit pour tromper les gens, mais qu'il doit plutôt leur donner la mauvaise version d'un produit, cela aide-t-il ou nuit-il au vendeur ?

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Le grand méli-mélo des produits

Imaginez un distributeur automatique géant et magique tenu par un boutiquier ingénieux. Cette machine vend toute une gamme de gadgets, du minuscule et basique « Petit Grain » au massif et complexe « Montagne ». Le boutiquier sait que la Montagne coûte plus cher à construire que le Petit Grain. Mais les clients ? Ils sont un mystère. Chaque client a un « gadget idéal » secret dans sa tête. Certains veulent la Montagne, certains veulent le Petit Grain, et la plupart veulent quelque chose entre les deux. Le problème est que le boutiquier ne peut pas lire dans leurs pensées.

Autrefois, dans la théorie économique, si le boutiquier voulait séparer les amoureux de la Montagne riches des amoureux du Petit Grain pauvres, il se contenterait de fabriquer une « Montagne bon marché » à laquelle il manquerait quelques engrenages. Il dégraderait la qualité. Mais dans le monde de ce document, les gadgets sont horizontalement différents. Vous ne pouvez pas simplement retirer des engrenages d'une Montagne et l'appeler une « moins bonne Montagne » dont tout le monde s'accorderait à dire qu'elle est inférieure. Si vous donnez un Petit Grain à un randonneur, ce n'est pas seulement « bon marché » ; c'est le mauvais outil, tout simplement. C'est comme donner une planche de surf à un skieur. C'est un décalage (mismatch).

Le document, écrit par Teck Yong Tan, explore ce qui se passe lorsque le seul outil du boutiquier pour trier les clients est de leur donner délibérément le mauvais gadget. Il s'avère que cette stratégie possède deux personnalités complètement opposées, selon qui sont les clients.

Scénario 1 : La foule des « Juste assez adaptés »

Imaginons d'abord un groupe de clients qui ont tous la même somme d'argent à dépenser, mais qui veulent simplement des choses différentes. L'un veut un vélo rouge, l'autre un vélo bleu, un autre un vélo vert. Ils ne se soucient pas du prix ; ils veulent juste la couleur qui correspond à leur âme.

Dans ce monde, le boutiquier veut économiser de l'argent en donnant à tout le monde le vélo le moins cher (le Petit Grain). Mais si elle donne un vélo rouge à un amateur de vélo vert, ce client sera mécontent. Le document révèle que lorsque le boutiquier essaie de tromper ces clients en leur donnant un décalage, elle doit en fait être plus tempérée qu'elle ne le pensait.

Pourquoi ? Parce que si elle donne un vélo rouge à un amateur de vert, cet amateur de vert pourrait dire : « Hé, je suis en fait un amateur de bleu, et le vélo bleu est encore pire que le rouge ! » Cela crée une réaction en chaîne de plaintes. Pour empêcher les clients de mentir sur ce qu'ils veulent, le boutiquier doit proposer un gadget qui est plus proche de leur idéal qu'elle ne le ferait si elle cherchait simplement l'efficacité. Elle doit donner un vélo vert (ou du moins un vélo très « verdâtre ») à l'amateur de vert, au lieu d'un vélo rouge.

Dans ce cas, le « décalage » crée un coût. Le boutiquier doit renoncer à une partie de son profit pour maintenir la paix. Plus les clients sont différents les uns des autres (plus ils détestent le décalage), moins le boutiquier peut vendre, et moins elle gagne d'argent. C'est comme un parent essayant de faire partager un jouet à trois enfants ; si les enfants sont trop exigeants, le parent doit leur donner presque exactement ce qu'ils veulent, sinon tout le jeu s'effondre.

Scénario 2 : La foule des « Riches et Exigeants »

Imaginons maintenant une foule différente. Ici, les personnes qui veulent les grandes et coûteuses Montagnes sont aussi celles qui ont les poches les plus profondes. Les personnes qui veulent les petits grains minuscules ont très peu d'argent. C'est le monde réel : plus vous avez besoin d'un outil complexe, plus vous êtes probablement capable de le valoriser, et plus vous pouvez payer.

Ici, l'histoire s'inverse totalement. Le boutiquier réalise qu'elle peut utiliser le décalage comme un bouclier extrêmement puissant.

Si elle donne un simple et bon marché Petit Grain à un client riche ayant des besoins complexes, ce client sera peut-être agacé, mais il est tellement riche qu'il l'achètera quand même. Cependant, si elle donne ce même Petit Grain à un client pauvre ayant des besoins simples, celui-ci sera ravi. Le problème est que le client riche pourrait essayer de prétendre être pauvre pour obtenir le Petit Grain bon marché.

Mais attendez ! Le document montre que le décalage réduit la rente que le boutiquier doit concéder à ces clients riches. En donnant au client riche un produit complexe un Petit Grain (qui est un très mauvais choix pour ses besoins complexes), le contrat devient moins attractif pour lui par rapport à la rente qu'il gagnerait en prétendant être pauvre. Le décalage agit comme un moyen de dissuasion : la douleur du mauvais ajustement l'emporte sur l'économie réalisée, rendant non rentable pour le client riche de mimer le profil du pauvre.

Dans ce scénario, le décalage réduit le coût de la gestion des secrets. Le boutiquier peut en fait proposer aux clients riches un produit moins adapté (un Petit Grain) que dans un monde parfait, car le décalage rend le contrat « pauvre » moins attrayant ; cela lui permet de vendre à plus de personnes, y compris à certains clients très exigeants, et elle peut même gagner plus d'argent qu'auparavant.

C'est comme un videur dans un club. Si le videur force les VIP à attendre dans une file froide et inconfortable (un décalage), les VIP trouveront l'idée de se faufiler en tant que clients réguliers moins attrayante, car l'inconfort de la file réduit les économies réalisées. Le videur peut laisser entrer plus de monde tout en faisant payer les VIP.

La surprise de l'« Éviction »

Il y a une autre chose étrange que le document découvre. Dans le monde des « Riches et Exigeants », le boutiquier finit par vendre son produit le plus basique et le plus simple (le Petit Grain) aux personnes riches qui ont réellement besoin de la Montagne. Pendant ce temps, les personnes pauvres qui auraient été parfaitement satisfaites du Petit Grain sont totalement évincées du magasin.

C'est ce qu'on appelle l'éviction (crowding out). Les riches « évincent » les pauvres parce que les riches sont prêts à supporter un mauvais ajustement (un Petit Grain) juste pour économiser de l'argent, tandis que les pauvres ne peuvent pas se permettre le prix du Petit Grain si le boutiquier doit appliquer une prime pour couvrir la rente des riches. Cela semble à contre-sens, mais c'est logique : les riches sont si précieux que le boutiquier est prête à leur vendre un mauvais produit, mais elle ne peut pas se permettre de vendre ce même mauvais produit aux pauvres car ils n'en valent pas la peine.

La grande conclusion

Le document prouve que lorsque vous vendez une gamme de produits où le concept de « meilleur » n'est pas le même pour tous, la manière dont vous triez vos clients change tout.

• Si les clients ne diffèrent que par leurs goûts (mais ont le même argent), forcer un décalage est coûteux. Vous devez proposer de meilleurs produits pour les garder honnêtes.
• Si les clients qui aiment les choses coûteuses sont aussi ceux qui ont le plus d'argent, forcer un décalage est peu coûteux. Cela aide en réalité à les empêcher de mentir en rendant les contrats « pauvres » moins attractifs, ce qui vous permet de vendre plus et de réaliser plus de profits.

Les auteurs n'ont pas seulement supposé cela ; ils ont construit un modèle mathématique avec des règles strictes et ont prouvé que cela fonctionne. Ils ont montré que le « décalage » n'est pas seulement une erreur ; c'est un outil stratégique. Et la partie la plus surprenante ? Cet outil fonctionne dans des directions opposées selon que les désirs des clients sont liés à leur portefeuille. Dans un monde de cloud computing, de modèles d'IA ou de logiciels fiscaux, cela signifie qu'une entreprise peut avoir besoin de proposer délibérément une version « maladroite » à ses plus gros clients pour les empêcher de prétendre être de petits clients, une stratégie qui serait un désastre si les clients étaient tous également riches.

Le document ne dit pas que c'est facile à mettre en œuvre, ni que cela fonctionne toujours dans chaque entreprise. Il montre simplement que la logique du « décalage » est bien plus complexe et puissante que nous ne le pensions, transformant une simple erreur en une partie d'échecs sophistiquée entre le vendeur et l'acheteur.