An E-Learning intervention for Reducing presenteeism among employees in a Swiss insurance company – A quasi-experimental study
Diese quasi-experimentelle Studie zeigt, dass eine maßgeschneiderte E-Learning-Intervention die Präsentismusrate unter den Mitarbeitern eines Schweizer Versicherungsunternehmens signifikant reduzierte, wenngleich sie keine signifikanten Verbesserungen beim Team-Gesundheitsklima, dem Misstrauen gegenüber der Vorgesetztenfunktion oder den muskuloskelettalen Beeinträchtigungen bewirken konnte, was darauf hindeutet, dass eine Intervention auf individueller Ebene allein nicht ausreicht, um einen breiteren organisatorischen Wandel herbeizuführen.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Das große Ganze: Das Problem des „krank, aber trotzdem am Arbeiten“
Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der eine starke Erkältung hat. Anstatt zu Hause zu bleiben, um sich auszuruhen, kommt er trotzdem ins Büro. Er ist zwar körperlich anwesend, aber sein Gehirn ist vernebelt, seine Energie ist niedrig und er könnte sogar die Kollegen mit Keimen anstecken. In der Geschäftswelt nennt man das Präsentismus.
Denken Sie an ein Auto mit einem platten Reifen, mit dem man trotzdem weiterfährt. Man kommt zwar ans Ziel, aber man beschädigt die Felge, verschwendet Kraftstoff und fährt gefährlich. Diese Studie untersuchte, wie man verhindert, dass Menschen auf „platten Reifen fahren“.
Das Experiment: Ein digitales „Trainingsstudio“
Forscher Schweizer Universitäten arbeiteten mit einer großen Versicherung zusammen, um einen neuen Weg zur Lösung dieses Problems zu testen. Anstatt alle in einen langweiligen, verpflichtenden Besprechungsraum zu zwingen, entwickelten sie ein maßgeschneidertes E-Learning-Programm (wie ein digitales Trainingsstudio).
So funktionierte es:
- Der Check-up (T0): Zuerst stellten sie 2.000 Mitarbeitern eine Reihe von Fragen. Es war wie ein Gesundheitscheck für ihre Arbeitsgewohnheiten. Sie fragten: Fühlen Sie sich unter Druck gesetzt, trotz Krankheit zu arbeiten? Vertrauen Sie Ihrem Chef? Haben Sie Rückenschmerzen?
- Das maßgeschneiderte Rezept: Basierend auf den Antworten wurden die Mitarbeiter automatisch in verschiedene „Kurse“ einsortiert:
- Kurs A: Nur die Grundlagen dazu, warum Arbeiten während der Krankheit schlecht ist.
- Kurs B: Die Grundlagen + wie man eine toxische Teamkultur bekämpft, in der Chefs kranken Mitarbeitern nicht vertrauen.
- Kurs C: Die Grundlagen + wie man mit körperlichen Schmerzen umgeht (wie Rücken- oder Nackenbeschwerden).
- Kurs D: Das „All-you-can-eat“-Buffet (Grundlagen + Teamkultur + körperliche Schmerzen).
- Das Training: Die Mitarbeiter absolvierten diese Kurse online in drei kurzen Sitzungen über einen Zeitraum von einigen Monaten.
- Der Re-Check (T1): Nach den Kursen wurden die Fragen erneut gestellt, um zu sehen, ob sich etwas verändert hat.
Die Ergebnisse: Was ist tatsächlich passiert?
1. Die gute Nachricht: Die Leute hörten auf, auf „platten Reifen zu fahren“
Die Studie ergab, dass die Mitarbeiter nach dem Training angaben, seltener trotz Krankheit zu arbeiten.
- Die Analogie: Stellen Sie sich eine Gruppe von Menschen vor, die normalerweise einen Marathon mit einem verstauchten Knöchel laufen. Nach einem kurzen Coaching zum Thema „Warum man sich ausruhen sollte“, tauchen weniger von ihnen mit einem verstauchten Knöchel an der Startlinie auf.
- Die Statistik: Das Verhalten des „Arbeitens trotz Krankheit“ sank um etwa 6 %. Dies war eine reale, messbare Veränderung.
2. Die gemischte Nachricht: Das „Team-Vibe“ änderte sich nicht
Die Forscher hofften, dass das Training auch das „Team-Gesundheitsklima“ (wie sehr das Team füreinander sorgt) verbessern und das „Misstrauen gegenüber der Aufsicht“ (die Angst, dass der Chef glaubt, man würde die Krankheit nur vortäuschen) verringern würde.
- Das Ergebnis: Keine signifikante Änderung.
- Die Analogie: Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, eine laute, chaotische Küche zu reparieren, indem Sie den Köchen ein Pamphlet über das Thema „Wie man leise ist“ geben. Die Köche lesen das Pamphlet vielleicht und fühlen sich besser, aber die Küche bleibt laut, weil die Manager nicht die Regeln oder das Layout geändert haben. Die Studie legt nahe, dass es nicht ausreicht, nur die Mitarbeiter zu unterrichten, um die Chefs oder die Kultur zu verändern.
3. Der körperliche Schmerz: Keine Wunderheilung
Für Mitarbeiter mit Rücken- oder Nackenschmerzen reduzierte das Online-Training ihre körperliche Beeinträchtigung nicht signifikant.
- Die Analogie: Man kann ein gebrochenes Bein nicht heilen, indem man nur ein Buch über Beingesundheit liest. Man braucht Physiotherapie oder einen Arzt. Die Studie stellte fest, dass das bloße Durchklicken von Online-Folien bei körperlichen Schmerzen nicht ausreichte.
Das „Warum“ hinter den Ergebnissen
Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass individuelles Lernen zwar funktioniert, aber nur bedingt.
- Was funktionierte: Den Mitarbeitern das Wissen und die Werkzeuge zu geben, um zu sagen: „Ich bin krank, ich bleibe zu Hause“, funktionierte gut. Es befähigte sie, bessere Entscheidungen zu treffen.
- Was nicht funktionierte: Zu versuchen, die gesamte Unternehmenskultur zu ändern oder die Einstellung eines Chefs allein durch das Zeigen eines Videos an die Belegschaft zu ändern, funktionierte nicht. Man kann das „Wetter“ (die Unternehmenskultur) nicht ändern, indem man den Leuten, die draußen spazieren gehen, einfach nur Regenschirme (Training) in die Hand drückt.
Das Fazit
Diese Studie ist wie ein Pilotprojekt für eine neue Art von Gesundheitstool.
- Erfolg: Ein maßgeschneiderter Onlinekurs kann Mitarbeitern helfen, aufzuhören, zur Arbeit zu erscheinen, wenn sie krank sind.
- Einschränkung: Wenn Sie die Kultur des Arbeitsplatzes ändern wollen (z. B. die Chefs vertrauensvoller zu machen) oder körperliche Schmerzen lindern wollen, ist ein einfacher Onlinekurs kein Zauberstab. Sie müssen die Führungskräfte und die Managementstruktur einbeziehen, um diese tieferen Veränderungen zu erreichen.
Kurz gesagt: Das Training half den Menschen, bessere persönliche Entscheidungen zu treffen, konnte aber nicht allein das Umfeld korrigieren, in dem diese Menschen arbeiteten.
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