An Institutional and Resource-Based Inquiry into the Contested Sustainability of Corporate Digital Transformation and the Green-Digital Paradox

Resumen Técnico: Una indagación institucional y basada en recursos sobre la sostenibilidad en disputa de la transformación digital corporativa y la paradoja verde-digital

Planteamiento del problema
El artículo aborda la "paradoja verde-digital", una tensión que surge de la simultánea imperativa corporativa de digitalizarse (reconstruir las operaciones en torno a los datos y la IA) y de reducir el daño ambiental. Mientras que los marcos de políticas como la "transición gemela" y el Pacto Verde Europeo a menudo asumen una relación sinérgica donde las herramientas digitales impulsan intrínsecamente una economía más verde, los autores argumentan que esta suposición es errónea. La infraestructura digital impone una huella material significativa y creciente —incluyendo el consumo de energía para centros de datos e IA, los desechos electrónicos y la extracción de minerales— que puede compensar o incluso superar los beneficios ambientales que la digitalización pretende crear.

El problema central es que las empresas enfrentan presiones institucionales distintas y, a menudo, descoordinadas para digitalizarse y para ser ecológicas. Al responder racionalmente a estas presiones distintas, las empresas construyen "pilas de capacidades" separadas (capacidades digitales y capacidades verdes). Sin embargo, estas pilas suelen colisionar internamente debido a demandas de recursos contrapuestas (capital, talento, atención de la gestión) y lógicas operativas incompatibles (velocidad/potencia de cómputo frente a disciplina energética/evaluación del ciclo de vida). Esta fricción interna crea una "Trampa de Capacidad Institucional-Recurso", donde la búsqueda de ambas agendas simultáneamente conduce a un efecto de interacción negativo, degradando potencialmente el desempeño ambiental y económico general.

Metodología
El estudio emplea un diseño de métodos mixtos exploratorio secuencial (CUAL → CUAN) para investigar este fenómeno:

1. Fase Cualitativa (Exploración):

   • Muestra: 23 entrevistas en profundidad, semiestructuradas, con altos ejecutivos de empresas que cotizan en bolsa en sectores con alta intensidad tecnológica y escrutinio ambiental.
   • Proceso: Los datos fueron analizados mediante codificación abierta, axial y selectiva. El enfoque fue comprender la experiencia de la gestión de la paradoja, específicamente los intentos fallidos de integración y las rutinas de las empresas que gestionaron la tensión con éxito.
   • Resultado: Esta fase fundamentó el desarrollo de un nuevo constructo, la "Capacidad de Gestión de Paradojas" (CPM), identificando cuatro dimensiones clave: medición holística del desempeño, gobernanza integrada, colaboración interfuncional y una mentalidad de liderazgo de tipo "ambos/y".

2. Fase Cuantitativa (Validación):

   • Muestra: Una encuesta transversal de 421 gerentes de nivel medio y superior en América del Norte y Europa.
   • Instrumento: Una encuesta que utiliza escalas establecidas de múltiples ítems para presiones institucionales y capacidades, junto con la escala de CPM recién desarrollada a partir de la fase cualitativa. La variable dependiente fue una medida perceptual del desempeño ambiental y económico en relación con sus competidores.
   • Análisis: Se utilizó el Modelado de Ecuaciones Estructurales (SEM) en dos pasos:
     • Análisis Factorial Confirmatorio (CFA) para validar el modelo de medición (fiabilidad, validez convergente y discriminante).
     • Estimación del modelo estructural para probar cuatro hipótesis, incluyendo un término de interacción de tres vías para evaluar el efecto moderador de la CPM en la relación entre las capacidades digitales/verdes y el desempeño.

Hipótesis clave y resultados
El estudio probó cuatro hipótesis derivadas de la integración de la Visión Basada en los Recursos (RBV) y la Teoría Institucional:

• H1 y H2 (Construcción de capacidades): Las presiones institucionales percibidas para la digitalización y la sostenibilidad están asociadas positivamente con el desarrollo de Capacidades Digitales y Capacidades Verdes, respectivamente.
  • Resultado: Soportada. (β = 0.52 y 0.59, p < .001).
• H3 (La trampa/Interacción): Existe un efecto de interacción negativo entre las Capacidades Digitales y las Capacidades Verdes sobre el desempeño ambiental y económico general.
  • Resultado: Soportada. (β = -0.18, p = .002). Los datos indican que, sin un mecanismo integrador, poseer niveles altos de ambas capacidades simultáneamente resta valor en lugar de añadirlo, confirmando la existencia de la "Trampa de Capacidad Institucional–Recurso".
• H4 (La solución/Moderación): La Capacidad de Gestión de Paradojas (CPM) modera positivamente el efecto de interacción negativa.
  • Resultado: Soportada. (β = 0.15, p = .005). En las empresas con alta CPM, la interacción negativa entre las capacidades digitales y verdes se vuelve estadísticamente insignificante. La CPM neutraliza eficazmente la tensión, permitiendo a las empresas perseguir ambas agendas sin que una anule a la otra.

Contribuciones clave

1. Reencuadre de la Transición Gemela: El artículo mueve el discurso de un debate simplista de "sinergia vs. compensación" hacia un marco de paradoja a nivel de empresa. Valida empíricamente la "Trampa de Capacidad Institucional–Recurso", demostando que las respuestas individualmente racionales a las presiones institucionales pueden conducir a la incoherencia interna y a la destrucción de valor.
2. Conceptualización de la Capacidad de Gestión de Paradojas (CPM): El estudio conceptualiza, operacionaliza y valida la CPM como una capacidad dinámica de orden superior. Une la teoría de la paradoja (distinguiendo entre el pensamiento cognitivo "ambos/y" y la acción estructural "ambos/y") y la teoría de las capacidades dinámicas (detección, captura y reconfiguración de recursos). La CPM se presenta no solo como una estrategia, sino como una rutina organizacional específica y aprendible que reconcilia demandas contradictorias.
3. Implicaciones para los Objetios de Desarrollo Sostenible (ODS): Los autores argumentan que la paradoja verde-digital atraviesa el ODS 7 (Energía Asequible y No Contaminante), el ODS 9 (Industria, Innovación e Infraestructura), el ODS 12 (Producción y Consumo Responsables) y el ODS 13 (Acción por el Clima). Postulan que, sin gestionar esta paradoja, las inversiones digitales pueden erosionar inadvertidamente el progreso en estos objetivos. La CPM ofrece una ruta hacia una coherencia genuina a nivel de empresa, asegurando que la inversión digital se alinee con la Agenda 2030 en lugar de socavarla.

Significado y Reivindicaciones
El artículo afirma proporcionar un "instrumento de diagnóstico" (la escala de CPM) y una "ruta práctica" para que los gerentes mantengan la inversión digital alineada con los objetivos de sostenibilidad. Argumenta que la ventaja competitiva en la transición gemela reside menos en la acumulación de más recursos (digitales o verdes) y más en la capacidad integradora para gestionar la tensión entre ellos.

Los autores señalan explícitamente las limitaciones: el estudio depende de medidas de desempeño perceptuales en lugar de datos ambientales objetivos, utiliza un diseño transversal (lo que limita las afirmaciones causales) y se centra en economías occidentales. Además, delimitan modestamente el trabajo actual a las dimensiones ambientales y económicas, identificando la dimensión "social" (por ejemplo, el bienestar del trabajador) como una extensión necesaria para investigaciones futuras, proponiendo un "Trilema Verde-Social-Digital" para investigaciones posteriores.

En última instancia, el artículo concluye que el éxito de la Agenda 2030 depende menos del volumen de inversión en las agendas digitales o verdes de forma individual, y más de la capacidad de la empresa para gestionar la tensión inherente entre ellas a través de la Capacidad de Gestión de Paradojas.