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Valued outcomes across stakeholders of parenting programs in Sweden

Cette étude des programmes de parentalité en Suède révèle un alignement substantiel entre les praticiens, les gestionnaires et les parents concernant les résultats valorisés à plusieurs niveaux, remettant en question l'hypothèse commune de la science de la mise en œuvre sur l'existence de conflits inhérents entre les parties prenantes et suggérant la nécessité de s'attaquer aux contraintes au niveau du système plutôt que de donner la priorité aux arbitrages.

Auteurs originaux : Kristoffer Pettersson, Pernilla Liedgren, Fabrizia Giannotta, Ulrica von Thiele Schwarz

Publié 2026-07-09

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CC BY 4.0

Auteurs originaux : Kristoffer Pettersson, Pernilla Liedgren, Fabrizia Giannotta, Ulrica von Thiele Schwarz

Article original sous licence CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Ceci est une explication générée par l'IA de l'article ci-dessous. Elle n'a pas été rédigée ni approuvée par les auteurs. Pour une précision technique, consultez l'article original. Lire la clause de non-responsabilité complète

Imaginez les programmes de parentalité comme une recette pour élever des enfants heureux et bien équilibrés. Cette recette a été testée et prouvée efficace (elle est « fondée sur des preuves »). Cependant, lorsqu'un chef (un animateur de groupe) essaie de cuisiner ce plat dans une vraie cuisine (une communauté suédoise), il doit souvent faire des choix : Dois-je suivre la recette à la lettre ou dois-je ajuster les ingrédients pour satisfaire le goût local ?

Ce document explore une grande question : lorsque ces chefs, les propriétaires de restaurants (les gestionnaires) et les convives (les parents) s'assoient pour discuter du repas, veulent-ils tous la même chose, ou se disputent-ils autour du menu ?

Voici le détail de ce que les chercheurs ont découvert, en utilisant des analogies simples.

Le grand malentendu

Pendant longtemps, les experts en « science de la mise en œuvre » (l'étude de la manière de transformer de bonnes idées en réalité) ont supposé que ces trois groupes étaient toujours en désaccord. Ils pensaient que :

Les Chefs (Animateurs de groupe) voulaient de la flexibilité pour rendre la nourriture savoureuse pour les personnes présentes dans la salle.
Les Propriétaires (Gestionnaires) voulaient de l'efficacité et servir le plus de personnes possible.
Les Convives (Parents) voulaient simplement quelque chose qui fonctionne pour eux, tout de suite.

L'hypothèse était que ces groupes tiraient constamment la corde dans des directions différentes, créant un jeu de tir à la corde.

La surprise : Tout le monde veut le même festin

Les chercheurs ont réuni 56 personnes (dirigeants, gestionnaires et parents) en Suède et leur ont demandé ce qu'ils valorisaient le plus dans ces programmes de parentalité. Ils ont utilisé une « échelle » de réussite (appelée le modèle de Kirkpatrick) pour classer les réponses, de la sensation immédiate au résultat à long terme.

Le résultat ? Tout le monde était étonnamment sur la même longueur d'onde.

Au lieu d'un tir à la corde, c'était plutôt comme une chorale chantant la même chanson. Voici ce sur quoi ils étaient tous d'accord, de la « première bouchée » au « sentiment après le dîner » :

La « Première Bouchée » (Réaction immédiate) :
- Le Sentiment : Tout le monde aimait l'idée de s'asseoir ensemble. Les parents ont ressenti un soulagement en réalisant : « Je ne suis pas le seul à avoir des difficultés ». Les leaders et les gestionnaires ont vu ce soutien de groupe comme le fondement de tout le programme.
- La Métaphore : C'est réaliser que vous n'êtes pas le seul à avoir brûlé les toasts. Partager la cuisine rend la cuisine moins effrayante.
Le « Cours de Cuisine » (Apprentissage) :
- La Compétence : Tout le monde voulait que les parents pensent différemment. Ils voulaient que les parents fassent une pause et réfléchissent à leurs actions plutôt que de simplement réagir.
- La Métaphore : Il ne s'agit pas seulement de donner un nouvel outil aux parents ; il s'agit de leur apprendre à voir le problème afin qu'ils puissent choisir une meilleure solution.
Le « Nouveau Menu » (Comportement) :
- Le Changement : L'objectif est de meilleures relations et moins de disputes à la maison.
- La Métaphore : La cuisine devient un endroit plus calme où tout le monde s'entend mieux.
La « Santé à Long Terme » (Résultats) :
- L'Avenir : Tout le monde est tombé d'accord sur le fait que le but ultime est des enfants sains et heureux et la prévention de futurs problèmes sociaux (comme la criminalité).
- La Métaphore : Il s'agit d'élever des enfants qui grandiront pour devenir des adultes forts, sûrs d'eux et qui contribuent à la société.

Les « Règles de Cuisine » cachées (Résultats au niveau du système)

Bien que tout le monde soit d'accord sur la nourriture, les chercheurs ont découvert deux facteurs majeurs qui opèrent en dehors de la cuisine et qui déterminent si le repas peut même avoir lieu. Ce sont les résultats au niveau du système :

La Portée (La taille du restaurant) :
- Tout le monde est d'accord sur le fait que le programme doit atteindre le plus de personnes possible, en particulier celles qui sont difficiles à trouver ou à aider.
- La Métaphore : Il ne suffit pas d'avoir une excellente recette si seules les personnes qui savent déjà cuisiner peuvent trouver le restaurant. Il faut ouvrir les portes plus largement.
La Confiance (La réputation) :
- C'est la partie la plus intéressante. Pour que les gens viennent, le programme doit être digne de confiance.
- La Métaphore : Si les gens pensent que le restaurant est « dangereux » ou que venir là signifie que le gouvernement va leur retirer leurs enfants, ils ne viendront pas. Les leaders doivent parfois ajuster la recette (adapter le programme) juste pour prouver : « Nous sommes en sécurité, nous sommes là pour aider, et nous ne vous jugeons pas ».

Le vrai problème n'est pas « Qui veut quoi »

Le document conclut que le grand conflit n'est pas réellement entre les leaders, les gestionnaires et les parents qui se battent pour des objectifs différents. Ils veulent tous la même chose : une famille heureuse et une société saine.

Le véritable conflit réside entre la « Recette Parfaite » et la « Réelle Cuisine du Monde Réel ».

Parfois, un leader doit changer la recette (adapter) non pas parce qu'il est en désaccord avec le gestionnaire ou le parent, mais parce que :

Il doit faire en sorte que le programme atteigne plus de personnes (Portée).
Il doit s'assurer que la communauté lui fasse assez confiance pour qu'elle se présente (Confiance).

La conclusion à retenir

Le document suggère qu'au lieu de dépenser toute notre énergie à tenter de médiatiser les conflits entre ces groupes (parce qu'ils sont en fait d'accord !), nous devrions nous concentrer sur la résolution des barrières structurelles.

L'Analogie :
Si trois personnes veulent conduire vers la même destination (une famille heureuse), mais que la voiture a un pneu crevé et que la route est bloquée, se disputer pour savoir qui doit tenir le volant ne servira à rien. Vous devez réparer le pneu et dégager la route.

Dans ce cas, le « pneu » est le manque de ressources ou la peur de la stigmatisation. Si nous réglons ces problèmes de niveau systémique, les leaders, les gestionnaires et les parents pourront travailler ensemble harmonieusement pour servir le meilleur « repas » à tout le monde.

Résumé technique : Résultats valorisés par les parties prenantes des programmes de parentalité en Suède

Énoncé du problème
La science de la mise en œuvre opère fréquemment sous l'hypothèse que des tensions inhérentes existent entre les priorités des différentes parties prenantes (praticiens, gestionnaires et usagers) lors de la prestation d'interventions fondées sur des données probantes. Ces conflits supposés alimentent le « dilemme fidélité-adaptation », où les professionnels doivent choisir entre le maintien d'une adhésion stricte à un protocole (fidélité) et la modification de celui-ci pour l'adapter aux contextes locaux (adaptation). Bien que les cadres théoriques suggèrent que ces groupes privilégient des résultats divergents — par exemple, les praticiens valorisant la flexibilité, les gestionnaires privilégiant l'efficacité et la portée, et les usagers recherchant la pertinence immédiate — ces hypothèses manquent de validation empirique dans des contextes d'intervention spécifiques. Plus précisément, il existe une lacune dans la compréhension de la manière dont les parties prenantes des programmes de parentalité valorisent réellement les résultats et si leurs priorités sont véritablement en conflit ou alignées, ce qui est crucial pour comprendre comment les décisions d'adaptation sont gérées en pratique.

Méthodologie
Cette étude a employé un plan de recherche qualitative utilisant une analyse de contenu dirigée pour explorer les résultats valorisés dans les programmes de parentalité suédois.

Participants : L'étude a impliqué trois groupes clés de parties prenantes : des animateurs de groupes de parentalité ( $n=28$ ), des gestionnaires de services ( $n=16$ ) et des parents ayant participé aux programmes ( $n=12$ ). Les participants ont été recrutés dans des municipalités suédoises proposant des programmes fondés sur des preuves tels que All Children in Focus, Comet, Triple P et Connect.
Collecte de données : Les données ont été recueillies via huit groupes de discussion (cinq avec des animateurs, trois avec des gestionnaires) et douze entretiens individuels avec des parents. Des guides d'entretien semi-directifs ont été utilisés, le dilemme fidélité-adaptation étant explicitement introduit auprès des animateurs et des gestionnaires pour stimuler la discussion sur les compromis.
Cadre analytique : L'analyse a utilisé le modèle d'évaluation de la formation de Kirkpatrick comme cadre primaire pour catégoriser les résultats en quatre niveaux : Réaction (immédiat), Apprentissage (court terme), Comportement (intermédiaire) et Résultats (long terme). Les chercheurs ont employé une approche d'analyse de contenu dirigée, codant les transcriptions pour les expressions indiquant une valeur ou une priorité, tout en restant ouverts aux catégories émergentes ne s'inscrivant pas dans le modèle existant.
Considérations éthiques : L'étude a reçu l'approbation de l'Autorité suédoise de révision éthique, et tous les participants ont donné leur consentement éclairé.

Résultats clés
L'analyse a révélé un alignement substantiel entre tous les groupes de parties prenantes concernant la valeur de résultats spécifiques, remettant en question l'hypothèse d'un conflit inhérent.

Alignement sur les résultats au niveau individuel :
- Immédiat (Réaction) : Tous les groupes ont valorisé le soutien du groupe, le partage d'expériences et l'engagement. Les parents et les animateurs ont mis l'accent sur la valeur thérapeutique de réaliser qu'ils ne sont pas seuls, tandis que les gestionnaires ont reconnu cela comme un moteur de la portée du programme.
- Court terme (Apprentissage) : Les parties prenantes ont uniformément valorisé l'autoréflexion, l'augmentation de la conscience de soi et l'autonomisation parentale. Les animateurs et les gestionnaires se sont concentrés sur l'acquisition de connaissances et de confiance, tandis que les parents ont valorisé la capacité de faire des choix actifs et conscients dans leur parentalité.
- Intermédiaire (Comportement) : L'amélioration de la qualité de la relation parent-enfant et la réduction des conflits étaient des objectifs centraux pour tous les groupes.
- Long terme (Résultats) : Toutes les parties prenantes ont priorisé le bien-être de l'enfant, le développement sain et la prévention de problèmes sociaux plus larges (ex. : criminalité, manque d'appartenance).
Émergence de résultats au niveau systémique :
- Au-delà du cadre de Kirkpatrick centré sur l'individu, l'étude a identifié deux résultats critiques au niveau du système : la Portée et la Confiance.
- Portée : Toutes les parties prenantes ont souligné l'importance d'étendre les bénéfices du programme au public le plus large possible, en particulier ceux qui sont difficiles à atteindre.
- Confiance : Instaurer la confiance communautaire et réduire la stigmatisation liée à la demande d'aide étaient considérés comme des préconditions nécessaires au succès du programme. Les animateurs ont noté que l'instauration de la confiance nécessitait parfois des adaptations qui pouvaient compromettre la fidélité stricte.
Divergences :
- Bien que les objectifs soient alignés, les perspectives sur la manière d'y parvenir différaient. Les gestionnaires avaient tendance à mettre l'accent sur la durabilité organisationnelle et la portée globale, tandis que les praticiens se concentraient sur la qualité de l'engagement immédiat.
- De manière inattendue, certains parents ont exprimé une forte préférence pour la crédibilité fondée sur des preuves et la fidélité stricte, craignant que les adaptations ne diluent l'efficacité du programme, contrastant ainsi avec l'idée de la littérature selon laquelle les usagers privilégieraient la flexibilité sur le protocole.

Contributions clés

Validation empirique de l'alignement : L'étude fournit une preuve empirique que, contrairement aux cadres de mise en œuvre courants, les parties prenantes des programmes de parentalité suédois s'accordent largement sur la hiérarchie des résultats valorisés (du soutien du groupe au bien-être de l'enfant). Cela suggère que le « dilemme fidélité-adaptation » ne provient pas toujours de conflits de valeurs entre les parties prenantes.
Identification des moteurs au niveau systémique : La recherche souligne que les décisions d'adaptation sont souvent dictées par des contraintes de niveau systémique (notamment le besoin de portée et de confiance) plutôt que par des conflits directs entre les priorités des parties prenantes.
Raffinement des cadres d'évaluation : Les résultats suggèrent que les modèles traditionnels d'évaluation de la formation comme celui de Kirkpatrick, qui se concentrent sur les résultats au niveau individuel, peuvent être insuffisants pour saisir toute l'étendue du succès de la mise en œuvre. L'étude plaide pour l'inclusion de résultats au niveau systémique (conditions organisationnelles et communautaires) dans les modèles de mise en œuvre.

Signification et affirmations
Les auteurs affirment que leurs conclusions nuancent le récit prédominant en science de la mise en œuvre concernant le conflit entre les parties prenantes. Ils soutiennent que les stratégies de mise en œuvre ne devraient pas uniquement se concentrer sur la réconciliation des présumés conflits de valeurs entre les groupes. Au lieu de cela, l'article pose que le principal défi dans la gestion du dilemme fidélité-adaptation peut résider dans l'adresse des contraintes systémiques (telles que les limitations de ressources affectant la portée ou le besoin de bâtir la confiance communautaire) qui empêchent les parties prenantes d'atteindre leurs objectifs largement alignés.

Par conséquent, l'étude suggère que les stratégies de mise en œuvre efficaces devraient :

Développer des conceptions de programmes adaptatives qui maintiennent les composantes clés tout en accommodant les exigences systémiques de portée et de confiance.
Créer des structures de soutien pour aider les praticiens à naviguer à travers les contraintes de ressources sans compromettre les résultats clés.
Focaliser l'engagement des parties prenantes sur l'identification et la levée des barrières systémiques plutôt que sur la médiation de conflits de valeurs inexistants.

Les auteurs maintiennent une position modeste, reconnaissant que leurs conclusions sont spécifiques au contexte suédois et que l'étude n'a pas observé les processus de prise de décision en temps réel. Ils appellent à des recherches futures pour examiner comment les facteurs systémiques influencent l'atteinte des résultats dans différents contextes culturels et organisationnels.