Stunting reduction acceleration program implementation in a high-performing Indonesian city: a qualitative Logic Model-based evaluation in Tomohon, Indonesia
Questo studio qualitativo valuta l'implementazione del programma di riduzione dello stunting in Indonesia nella città di alto rendimento di Tomohon utilizzando un quadro basato sul Modello Logico, rivelando che, sebbene la leadership e la cultura locale guidino il successo, il programma rimane fragile a causa dei vincoli di risorse e delle lacune negli interventi comportamentali, proponendo infine un modello di valutazione arricchito dal contesto per guidare meglio gli sforzi multisettoriali.
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In molte parti del mondo, l'altezza di un bambino è molto più di una semplice misurazione della crescita; è un segnale di quanto una comunità stia funzionando bene. Quando i bambini sono troppo bassi per la loro età, una condizione nota come stunting (ritardo della crescita), ciò significa solitamente che hanno affrontato un mix di sfide: cibo non sufficientemente nutriente, scarsa igiene, accesso limitato alle cure sanitarie e mancanza di risorse per le loro famiglie. Poiché questi problemi sono così profondamente intrecciati nella vita quotidiana, risolverli richiede molto più che medici che distribuiscono vitamine. Richiede uno sforio coordinato di scuole, dipartimenti idrici, assistenti sociali e leader locali che lavorano tutti insieme. Spesso i governi creano grandi piani per far convergere questi diversi gruppi, ma una domanda comune rimane: il piano funziona davvero sul campo? Spesso, i funzionari guardano solo al numero finale di bambini con stunting per decidere se un programma è un successo. Se il numero scende, il programma viene lodato. Se rimane invariato, viene criticato. Tuttavia, questo approccio ignora la realtà disordinata e complessa di come il lavoro venga effettivamente svolto. Non riesce a vedere se le persone giuste si stiano parlando, se il denaro stia raggiungendo i posti giusti o se la cultura locale stia aiutando o ostacolando l'impegno.
Un team di ricercatori in Indonesia ha deciso di guardare oltre i numeri finali per comprendere il meccanismo dietro un programma di successo. Si sono concentrati su Tomohon, una piccola città nel nord del paese che era riuscita ad abbassare il suo tasso di stunting al di sotto del target nazionale. Invece di celebrare semplicemente il numero basso, i ricercatori volevano sapere come la città ci fosse riuscita e dove potessero ancora esistere delle crepe. Hanno intervistato quindici alti funzionari di vari dipartimenti governativi, tra cui sanità, istruzione, agricoltura e edilizia. Queste erano le persone responsabili della pianificazione e della gestione dei programmi. I ricercatori hanno chiesto loro di descrivere esattamente come veniva svolto il lavoro, quali risorse utilizzavano e quali ostacoli affrontavano. Hanno utilizzato uno strumento chiamato modello logico, che è essenzialmente una mappa che collega le risorse di cui dispone un programma, le azioni che compie e i risultati che produce. Mappando l'esperienza della città, speravano di creare un modo migliore per valutare questi sforzi complessi in futuro.
I ricercatori hanno scoperto che il successo della città non era solo il risultato di avere denaro o un buon piano, ma di un sistema specifico di connessioni. Hanno scoperto che il programma si basava su sei parti principali che lavoravano insieme come ingranaggi in una macchina. In primo luogo, c'erano i bisogni e le condizioni di partenza. Questo includeva le leggi nazionali che imponevano il programma, ma soprattutto, includeva l'impegno genuino dei leader locali nel renderlo una priorità. I ricercatori hanno anche scoperto che una tradizione locale chiamata Mapalus, che è una forma di cooperazione reciproca in cui i vicini si aiutano a vicenda, agiva come una potente forza sociale. Questa tradizione ha aiutato a mobilitare i volontari e a colmare le lacune quando le risorse ufficiali erano scarse. La seconda parte riguardava le assunzioni che i funzionari avevano, come la convinzione che tutti i diversi dipartimenti governativi avrebbero lavorato insieme senza problemi. Sebbene questo fosse l'obiettivo, i ricercatori hanno notato che, nella realtà, la coordinazione era talvolta disomogenea.
La terza parte del sistema riguardava le risorse effettive, ovvero gli input. La città disponeva di risorse umane, strutture e finanziamenti, ma i funzionari hanno ammesso che questi erano spesso ridotti al minimo. Mancavano personale tecnico e il budget raramente corrispondeva alla piena scala dei bisogni sul campo. È qui che la tradizione del Mapalus è diventata cruciale, poiché ha permesso alla comunità di intervenire e aiutare laddove il governo non poteva raggiungere pienamente. La quarta parte era l'attività stessa. I ricercatori si sono resi conto che le azioni specifiche intraprese, come somministrare compresse di ferro agli adolescenti o migliorare l'igiene, non erano solo risorse ferme su uno scaffale; erano processi attivi che richiedevano una gestione costante. La città aveva coperto con successo l'intera popolazione con servizi sanitari di base, ma faticava con i comportamenti più difficili da cambiare, come garantire che le madri praticassero l'allattamento esclusivo o che gli adolescenti assumessero costantemente i loro integratori.
La quinta parte era l'output, ovvero i risultati immediati del lavoro. La città aveva raggiunto un'alta copertura nei controlli sanitari di routine, ma i cambiamenti più profondi, basati sul comportamento, erano in ritardo. La parte finale era l'outcome (risultato), che includeva sia la riduzione dei tassi di stunting sia il successo amministrativo nel seguire le regole. I ricercatori hanno scoperto che, nonostante la città stesse performando bene, il sistema non era perfetto. C'erano lacune nel modo in cui i diversi dipartimenti valutavano il proprio lavoro insieme, e gli strumenti digitali utilizzati per monitorare i progressi erano ancora in fase di sviluppo. Avevano app per registrare i dati, ma questi strumenti non erano ancora abbastanza sofisticati da aiutare i leader a prendere decisioni rapide o a prevedere i problemi prima che accadessero.
Uno dei risultati più importanti è stato che un buon risultato non significa che il sistema sia privo di difetti. Anche in una città che aveva superato il target nazionale, i ricercatori hanno visto che il programma era fragile in certe aree. La dipendenza dal supporto volontario della comunità, pur essendo potente, significava che il sistema poteva essere instabile se quello spirito fosse svanito. La mancanza di un gruppo comunitario permanente e dedicato specificamente allo stunting, significava che la partecipazione era talvolta temporanea e dipendente da gruppi esistenti piuttosto che da un'istituzione strutturata a lungo termine. Inoltre, la coordinazione tra i diversi settori governativi non era fluida come previsto dal piano, con alcuni dipartimenti che lavoravano in isolamento invece che come un team unificato.
Lo studio ha concluso che per capire davvero se un programma sta funzionando, dobbiamo guardare l'intero processo, non solo il numero finale. I ricercatori hanno costruito un nuovo framework basato sulle loro scoperte, uno che include la cultura locale, il modo in cui i diversi settori convergono e il ruolo della tecnologia digitale. Questo framework suggerisce che l'impegno della leadership non è solo una risorsa da spendere, ma una condizione fondamentale che modella l'intero sforzo. Mostra anche che gli interventi specifici sono processi attivi che richiedono attenzione costante, non solo articoli da distribuire. Comprendendo questi dettagli, altre città possono imparare dall'esperienza di Tomohon, vedendo non solo cosa ha funzionato, ma anche dove il sistema è vulnerabile. Lo studio serve come promemoria del fatto che dietro ogni storia di successo, c'è un complesso intreccio di sforzo umano, cultura locale e sfide sistemiche che devono essere gestite con cura per garantire che il progresso duri nel tempo.
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