Stunting reduction acceleration program implementation in a high-performing Indonesian city: a qualitative Logic Model-based evaluation in Tomohon, Indonesia
Cette étude qualitative évalue la mise en œuvre du programme de réduction du retard de croissance en Indonésie dans la ville performante de Tomohon en utilisant un cadre de modèle logique, révélant que si le leadership et la culture locale stimulent le succès, le programme demeure fragile en raison des contraintes de ressources et des lacunes dans les interventions comportementales, proposant finalement un modèle d'évaluation enrichi par le contexte pour mieux guider les efforts multisectoriels.
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Dans de nombreuses parties du monde, la taille d'un enfant est bien plus qu'une simple mesure de croissance ; c'est un signal de la manière dont une communauté fonctionne. Lorsque les enfants sont trop petits pour leur âge, une condition connue sous le nom de retard de croissance (stunting), cela signifie généralement qu'ils ont été confrontés à un mélange de défis : une nourriture nutritive insuffisante, un assainissement médiocre, un accès limité aux soins de santé et un manque de ressources pour leurs familles. Parce que ces problèmes sont profondément tissés dans la vie quotidienne, les résoudre nécessite plus que de simples médecins distribuant des vitamines. Cela exige un effort coordonné de la part des écoles, des services des eaux, des travailleurs sociaux et des dirigeants locaux travaillant tous ensemble. Les gouvernements créent souvent de grands plans pour rassembler ces différents groupes, mais une question demeure courante : le plan fonctionne-t-il réellement sur le terrain ? Souvent, les responsables ne regardent que le chiffre final d'enfants souffrant de retard de croissance pour décider si un programme est un succès. Si le chiffre diminue, le programme est loué. S'il reste inchangé, il est critiqué. Cependant, cette approche néglige la réalité complexe et désordonnée de la façon dont le travail est réellement effectué. Elle ne permet pas de voir si les bonnes personnes se parlent, si l'argent atteint les bons endroits, ou si la culture locale aide ou entrave l'effort.
Une équipe de chercheurs en Indonésie a décidé de regarder au-delà des chiffres finaux pour comprendre la machinerie derrière un programme réussi. Ils se sont concentrés sur Tomohon, une petite ville du nord du pays qui avait réussi à abaisser son taux de retard de croissance en dessous de la cible nationale. Au lieu de simplement célébrer le chiffre bas, les chercheurs voulaient savoir comment la ville y était parvenue et où les failles pouvaient encore exister. Ils ont interrogé quinze hauts responsables de divers départements gouvernementaux, incluant la santé, l'éducation, l'agriculture et le logement. C'étaient les personnes responsables de la planification et de la gestion des programmes. Les chercheurs leur ont demandé de décrire exactement comment le travail était fait, quelles ressources ils utilisaient et quels obstacles ils rencontraient. Ils ont utilisé un outil appelé modèle logique, qui est essentiellement une carte reliant les ressources dont dispose un programme, les actions qu'il entreprend et les résultats qu'il produit. En cartographiant l'expérience de la ville, ils espéraient créer une meilleure façon d'évaluer ces efforts complexes à l'avenir.
Les chercheurs ont découvert que le succès de la ville n'était pas seulement le résultat d'avoir de l'argent ou un bon plan, mais d'un système spécifique de connexions. Ils ont découvert que le programme reposait sur six parties principales qui travaillaient ensemble comme les engrenages d'une machine. Premièrement, il y avait les besoins et les conditions initiales. Cela incluait les lois nationales qui imposaient le programme, mais plus important encore, cela incluait l'engagement sincère des dirigeants locaux pour en faire une priorité. Les chercheurs ont également découvert qu'une tradition locale appelée Mapalus, qui est une forme de coopération mutuelle où les voisins s'entraident, agissait comme une force sociale puissante. Cette tradition aidait à mobiliser des bénévoles et à combler les lacunes lorsque les ressources officielles venaient à manquer. La deuxième partie concernait les hypothèses que les responsables entretenaient, telles que la croyance que tous les différents départements gouvernementaux travailleraient ensemble de manière fluide. Bien que ce soit l'objectif, les chercheurs ont noté que, dans la réalité, la coordination était parfois inégale.
La troisième partie du système concernait les ressources réelles, ou intrants. La ville disposait de ressources humaines, d'installations et de financement, mais les responsables ont admis que celles-ci étaient souvent très sollicitées. Il manquait de personnel technique, et le budget correspondait rarement à l'ampleur réelle des besoins sur le terrain. C'est ici que la tradition du Mapalus est devenue cruciale, car elle a permis à la communauté d'intervenir et d'aider là où le gouvernement ne pouvait pas pleinement atteindre ses objectifs. La quatrième partie était l'activité elle-même. Les chercheurs ont réalisé que les actions spécifiques entreprises, telles que la distribution de comprimés de fer aux adolescents ou l'amélioration de l'assainissement, n'étaient pas seulement des ressources posées sur une étagère ; elles étaient des processus actifs qui nécessitaient une gestion constante. La ville avait réussi à couvrir l'ensemble de la population avec des services de santé de base, mais elle luttait avec des comportements plus difficiles à changer, comme le fait de s'assurer que les mères pratiquent l'allaitement maternel exclusif ou que les adolescents prennent leurs suppléments de manière constante.
La cinquième partie était le produit, ou les résultats immédiats du travail. La ville avait atteint une couverture élevée dans les contrôles de santé de routine, mais les changements plus profonds, basés sur le comportement, accusaient un retard. La sixième partie était le résultat (outcome), qui incluait à la fois la baisse des taux de retard de croissance et le succès administratif du respect des règles. Les chercheurs ont constaté que même si la ville performait bien, le système n'était pas parfait. Il y avait des lacunes dans la manière dont les différents départements évaluaient leur travail ensemble, et les outils numériques qu'ils utilisaient pour suivre les progrès étaient encore en développement. Ils possédaient des applications pour enregistrer les données, mais ces outils n'étaient pas encore assez sophistiqués pour aider les dirigeants à prendre des décisions rapides ou à prédire les problèmes avant qu'ils ne surviennent.
L'une des découvertes les plus importantes était qu'un bon résultat ne signifie pas que le système est sans faille. Même dans une ville qui avait battu la cible nationale, les chercheurs ont vu que le programme était fragile dans certains domaines. Le recours à l'aide volontaire de la communauté, bien que puissant, signifiait que le système pouvait être instable si cet esprit venait à s'estomper. L'absence d'un groupe communautaire permanent et dédié spécifiquement au retard de croissance signifiait que la participation était parfois temporaire et dépendante de groupes existants plutôt que d'une institution structurée et à long terme. De plus, la coordination entre les différents secteurs gouvernementaux n'était pas aussi fluide que le plan le prévoyait, certains départements travaillant de manière isolée plutôt que comme une équipe unifiée.
L'étude a conclu que pour vraiment comprendre si un programme fonctionne, nous devons regarder l'ensemble du processus, et non pas seulement le chiffre final. Les chercheurs ont construit un nouveau cadre basé sur leurs conclusions, qui inclut la culture locale, la manière dont les différents secteurs convergent et le rôle de la technologie numérique. Ce cadre suggère que l'engagement des dirigeants n'est pas seulement une ressource à dépenser, mais une condition fondamentale qui façonne l'ensemble de l'effort. Il montre également que les interventions spécifiques sont des processus actifs qui nécessitent une attention constante, et non de simples articles à distribuer. En comprenant ces détails, d'autres villes peuvent apprendre de l'expérience de Tomohon, en voyant non seulement ce qui a fonctionné, mais aussi où le système est vulnérable. L'étude sert de rappel que derrière chaque histoire de succès, il y a un réseau complexe d'efforts humains, de culture locale et de défis systémiques qui doivent être soigneusement gérés pour assurer la pérennité des progrès.
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