Unpacking the Link between Digital-green Synergy Strategy and Disruptive Innovation: The Mediating role of Knowledge Orchestration
Gebruikmakend van de theorie over resource-orkestratie en gegevens van 328 Chinese hoogtechnologische ondernemingen, toont deze studie aan dat een digitale-groene synergiestrategie disruptieve innovatie aanjaagt via het mediërende mechanisme van kennisorkestratie, een proces dat verder wordt versterkt door netwerkinbedding en mens-machine-samenwerking.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
In de moderne zakenwereld zijn twee enorme krachten de manier waarop bedrijven opereren aan het hervormen: de race om digitale technologieën zoals kunstmatige intelligentie en big data te adopteren, en de dringende wereldwijde drang om milieuschade te verminderen en naar een groenere economie te bewegen. Decennialang behandelden veel bedrijven deze als afzonderlijke uitdagingen, waarbij ze ze één voor één aanpakten. Echter, een groeiende hoeveelheid onderzoek suggereert dat de meest succesvolle bedrijven de bedrijven zijn die deze twee doelen samen weven, waarbij ze digitale tools en groene doelstellingen als partners in plaats van rivalen behandelen. Deze benadering, bekend als een digitale-groene synergiestrategie, rust op het idee dat digitale technologie groene oplossingen efficiënter kan maken, terwijl groene doelen nieuwe, creatieve toepassingen voor digitale tools kunnen openen. De centrale vraag voor leiders in hoogtechnologische industrieën is of het combineren van deze twee paden kan leiden tot iets werkelijk revolutionairs: disruptieve innovatie. Deze term beschrijft een doorbraak die niet alleen een bestaand product licht verbetert, maar de markt fundamenteel verandert, waardoor er geheel nieuwe manieren van zakendoen ontstaan en oude concurrenten overbodig worden.
Om te begrijpen hoe dit gebeurt, richtten onderzoekers zich op een concept genaamd resource orchestration (bronnenorkestratie). Stel je een bedrijf niet alleen voor als een verzameling activa zoals computers of patenten, maar als een dirigent die een orkest beheert. Het hebben van de instrumenten is niet genoeg; de dirigent moet ze actief samenbrengen, stemmen en leiden om een symfonie te creëren. In deze context betekent "orkestratie" het actieve proces van het vinden, combineren en gebruiken van kennis uit verschillende bronnen om iets nieuws te creëren. Een team van onderzoekers van Chinese universiteiten zette zich in om te testen of een digitale-groene strategie hoogtechnologische bedrijven helpt om disruptieve innovatie te bereiken, en zo ja, hoe het proces van kennisbeheer in dat plaatje past. Ze wilden ook zien of twee specifieke factoren — hoe diep een bedrijf verbonden is met externe partners en hoe goed de menselijke werknemers samenwerken met intelligente machines — dit proces konden versnellen of vertragen.
De onderzoekers richtten hun studie op 328 hoogtechnologische ondernemingen in China, een groep die is gekozen omdat deze bedrijven voorop lopen in zowel technologische vooruitgang als de drang naar duurzaamheid. Ze ondervroegen leidinggevenden, zoals CEO's en onderzoeksdirecteuren, met gedetailleerde vragen over hun bedrijfsstrategieën, hoe zij kennis beheren en de soorten innovaties die zij hebben gelanceerd. Om ervoor te zorgen dat de antwoorden betrouwbaar waren, verzamelde het team de gegevens in twee fasen, zes maanden uit elkaar, waarbij eerst naar de strategie en verbindingen werd gevraagd, en later naar de resultaten. Ze analyseerden de reacties om te zien of er een duidelijke link bestond tussen het adopteren van een gecombineerde digitale-groene strategie en het bereiken van doorbraakinnovaties.
De resultaten bevestigden dat bedrijven die digitale en groene strategieën diep integreren, inderdaad meer waarschijnlijk zijn om disruptieve innovaties voort te brengen. De studie onthulde echter dat deze strategie niet werkt als een magische schakelaar die instantaan nieuwe producten creëert. In plaats daarvan werkt de strategie door eerst het vermogen van het bedrijf om kennis te beheren te verbeteren. Wanneer een bedrijf zich aan deze duale strategie committeert, dwingt dit verschillende afdelingen om hun muren af te breken en informatie te delen. Digitale experts beginnen samen te werken met milieuspecialisten, en deze kruisbestuiving stelt het bedrijf in staat om kennis te verzamelen, te mengen en toe te passen op manieren die voorheen onmogelijk waren. Dit proces van het actief beheren en combineren van kennis fungeert als de essentiële brug, die het brede strategische doel omzet in een specifieke, baanbrekende uitvinding.
De studie vond ook dat de snelheid en het succes van dit proces sterk afhangen van de omgeving en de interne cultuur van het bedrijf. Aan de buitenkant waren bedrijven die diep ingebed zijn in netwerken van partners — zoals leveranciers, onderzoeksinstellingen en andere bedrijven — in staat om hun strategie efficiënter om te zetten in nieuwe kennis. Deze sterke verbindingen boden een constante stroom van frisse ideeën en middelen, waardoor het gemakkelijker werd om de juiste stukjes voor de puzzel te vinden. Aan de binnenkant speelde het niveau van samenwerking tussen menselijke werknemers en digitale systemen een cruciale rol. Wanneer mensen en machines effectief samenwerkten, waarbij elk hun sterke punten benutte, was het bedrijf veel beter in staat om de verzamelde gemengde kennis om te zetten in een marktveranderend product. Zonder dit hoge niveau van teamwork tussen mensen en technologie bleef de waardevolle kennis vaak steken, niet in staat om te transformeren naar een echte doorbraak.
Uiteindelijk suggereert het onderzoek dat voor hoogtechnologische bedrijven om de radicale verandering te bereiken die disruptieve innovatie definieert, zij niet simpelweg nieuwe software kunnen kopen of zonnepanelen kunnen installeren. Ze moeten een verenigde strategie aannemen die digitale en groene doelen als één behandelt. Ze moeten vervolgens actief werken aan het verbinden van hun mensen en informatie, door silo's af te breken om een vloeiende stroom van ideeën te creëren. Ten slotte moeten ze ervoor zorgen dat hun externe verbindingen sterk zijn en dat hun interne teams, zowel menselijk als digitaal, in harmonie samenwerken. Door dit pad te volgen, kunnen bedrijven verder gaan dan kleine, incrementele verbeteringen en de soort innovaties creëren die de toekomst van hun industrieën vormgeven.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.