The governance gap in certified cancer centers: organisational autonomy between clinical and corporate governance
Este estudo revela uma lacuna de governança significativa nos centros de câncer certificados na Alemanha, Áustria e Suíça, onde uma alta autonomia clínica e de gestão de qualidade coexiste com uma autonomia financeira restrita, sugerindo que a certificação impulsiona os padrões clínicos, mas falha em garantir a independência de recursos necessária para um cuidado sustentável.
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No complex mundo da saúde moderna, o tratamento do câncer evoluiu de uma tarefa de um único médico para um esforço massivo e coordenado. Requer que cirurgiões, especialistas em radioterapia e oncologistas médicos trabalhem juntos de forma integrada, frequentemente dentro de grandes sistemas hospitalares. Para garantir que essas equipes cumpram altos padrões de cuidado, a Alemanha estabeleceu um sistema de certificação voluntária gerido pela Sociedade Alemã de Câncer. Este sistema funciona como um selo de qualidade rigoroso, verificando se um hospital possui o equipamento certo, os processos certos e os especialistas certos para tratar pacientes de forma eficaz. No entanto, um hospital é mais do que apenas seu corpo médico; é também uma organização que deve gerir dinheiro, contratar funcionários e tomar decisões estratégicas. Embora as regras de certificação sejam muito específicas sobre como os médicos devem tratar os pacientes, elas dizem muito pouco sobre como o hospital deve ser administrado ou quem detém o poder para tomar decisões. Isso cria uma tensão potencial: um centro pode ser excelente em seguir regras médicas, mas pode enfrentar dificuldades se carecer de autoridade para gerir os recursos necessários para manter essas regras funcionando.
Pesquisadores da Universidade de St. Gallen propuseram-se a medir exatamente essa tensão. Eles queriam saber quanta liberdade os centros de câncer certificados têm para gerir os seus próprios assuntos. Especificamente, analisaram a "autonomia organizacional", que é simplesmente a capacidade de um centro tomar as suas próprias decisões relativas a dinheiro, pessoal, tecnologia e estratégia sem precisar de permissão da administração principal do hospital. A equipa inquiriu líderes de 177 centros certificados na Alemanha, Áustria e Suíça, acabando por reunir respostas detalhadas de 45 deles. Pediram aos seus líderes que avaliassem a sua independência em sete áreas diferentes, criando uma pontuação para ver onde os centros eram fortes e onde eram fracos.
Os resultados revelaram um desequilíbrio impressionante, uma lacuna entre aquilo que os centros são bons em fazer e aquilo que têm dificuldade em controlar. O estudo descobriu que estes centros têm uma liberdade muito alta no que diz respeito à gestão da qualidade. Eles podem decidir como organizar o atendimento ao paciente, como treinar o seu pessoal e como monitorizar o seu próprio desempenho. Em média, a sua pontuação para este tipo de liberdade foi muito alta. No entanto, quando se tratava de autonomia financeira, o cenário mudava completamente. Os centros tinham muito pouco controlo sobre os seus próprios orçamentos. Não podiam decidir facilmente como gastar dinheiro, contratar novos funcionários ou investir em novas tecnologias sem aprovação do hospital maior. A diferença entre a sua alta liberdade na qualidade e a sua baixa liberdade no dinheiro foi a maior lacuna encontrada pelos investigadores. De facto, a capacidade de gerir a qualidade e a capacidade de gerir o dinheiro eram essencialmente não relacionadas; ter uma não significava ter a outra.
Este desajuste cria uma situação difícil para as pessoas que gerem estes centros. Elas são responsabilizadas por manter padrões elevados e passar auditorias regulares, mas muitas vezes carecem do poder para garantir os fundos necessários para o fazer. Os investigadores descobriram que este problema não era o mesmo para todos os hospitais. Centros localizados em hospitais universitários, que muitas vezes têm acesso a bolsas de investigação adicionais e financiamento académico, tinham mais liberdade financeira do que os hospitais comunitários. Da mesma forma, os centros de câncer maiores e mais abrangentes tendiam a ter mais dinheiro disponível do que os menores. No entanto, a forma como um hospital era liderado — seja por um único chefe ou por uma equipa de líderes — não parecia alterar o grau de liberdade de que o centro de câncer dispunha. O estudo identificou três tipos distintos de centros com base na sua liberdade geral: um grupo com alta liberdade em todos os aspetos, um grupo com liberdade moderada e um pequeno grupo com liberdade muito restrita, embora mesmo o grupo mais restrito mantivesse um forte controlo sobre a sua gestão de qualidade.
Os investigadores também ouviram os comentários abertos dos participantes do inquérito, que pintaram um quadro claro da luta diária. Muitos líderes descreveram uma realidade frustrante onde o trabalho de coordenar cuidados, gerir dados e garantir a qualidade não gera receita direta, embora os custos para este trabalho não sejam cobertos pelo financiamento principal do hospital. Um líder resumiu a situação de forma simples, afirmando que não havia autonomia nenhuma. O estudo sugere que o sistema atual promove com sucesso cuidados médicos de alta qualidade através de regras externas, mas deixa o lado financeiro da equação ao acaso. Sem uma forma fiável de financiar a coordenação e a gestão que mantém estes centros a funcionar, a sustentabilidade a longo prazo destes cuidados de alta qualidade está em risco. Os autores concluem que, embora os padrões médicos estejam a funcionar bem, a estrutura de governação precisa de evoluir para garantir que as pessoas responsáveis pela qualidade também tenham os recursos para a entregar.
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