Strategic Agility, Managerial Ties, and the Sustainable Performance of Small and Medium Enterprises in an Emerging Economy: Direct and Relational Pathways
تُظهر هذه الدراسة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في إندونيسيا، بالاستناد إلى نظريتي القدرات الديناميكية ورأس المال الاجتماعي، أن الرشاقة الاستراتيجية تدفع بشكل مباشر نحو الأداء المستدام، بينما تمارس أيضاً تأثيراً غير مباشر تكميلياً أصغر من خلال الروابط الإدارية، مما يتحدى فكرة أن الموارد العلاقاتية تتوسط هذه العلاقة بشكل كامل.
المؤلفون الأصليون:Harimukti Wandebori, Anak Agung Ngurah Tata Pinandhika, Bernadetta Nadya Amarani Sitompul
تخيل عالم الأعمال كمحيط شاسع وفوضوي. بالنسبة لقارب صغير — وهو المؤسسة الصغيرة والمتوسطة (SME) — فإن البقاء لا يقتصر فقط على امتلاك هيكل قوي؛ بل يتعلق بمعرفة كيفية التوجيه عبر العواصف المفاجئة والتيارات المتغيرة. في عالم علوم الأعمال، ظل الباحثون لفترة طويلة يتناظرون حول ما يبقي هذه القوارب الصغيرة طافية ومتقدمة للأمام. وهناك فكرتان كبيرتان تطفوان غالباً على السطح: الرشاقة الاستراتيجية والروابط الإدارية. فكر في الرشاقة الاستراتيجية كمحرك القارب ودفة التوجيه — وهي القدرة على استشعار موجة قادمة فوراً وتدوير السفينة لتجنبها. إنها تتعلق بكونك سريع البديهة وسريع الحركة. أما الروابط الإدارية، فهي مثل شبكة أصدقاء الطاقم وحلفائهم على السفن الأخرى. هذه هي العلاقات التي تربط صاحب العمل بالعملاء، والموردين، وحتى الأشخاص الذين يديرون الحكومة المحلية. لفترة طويلة، اعتقد العديد من الخبراء أن امتلاك محرك سريع لا يهم كثيراً ما لم يكن لديك أيضاً شبكة رائعة من الأصدقاء لمساعدتك في الملاحة. لقد ظنوا أن قوة المحرك تعتمد كلياً على علاقات الطاقم. ولكن هل هذا صحيح؟ هل يعمل المحرك بمفرده، أم أنه يحتاج إلى قيام الطاقم بالعمل الشاق؟ هذا السؤال مهم لأن هذه الشركات الصغيرة هي نبض العديد من الاقتصادات النامية، حيث توفر الوظائف وتقود النمو. وإذا أسأنا فهم كيفية نجاحها، فقد نبني أنظمة دعم خاطئة لها.
تتعمق هذه الورقة في هذا السؤال تحديداً، مع التركيز على الشركات الصغيرة في منطقة باندونج الكبرى في إندونيسيا. أراد الباحثون، هاري موكتي وانديبوري وفريقه، معرفة ما إذا كانت الرشاقة (السرعة والقدرة على التكيف) تساعد العمل على النجاح بشكل مباشر، أم أنها تساعد فقط من خلال بناء علاقات أفضل أولاً. لقد أجروا تجربة ذكية باستخدام استطلاع لآراء 179 من أصحاب ومديري الأعمال. وللتأكد من أن نتائجهم صادقة وليست مجرد نتيجة لكيفية إجابة الناس على الأسئلة، استخدموا "حقيبة أدوات كشف" خاصة في تصميم الاستطلاع الخاص بهم. لقد خلطوا بين طريقة طرح الأسئلة، وأضافوا "اختبارات انتباه" سرية للإمساك بمن لا يركزون، وتضمنوا بعض الأسئلة غير ذات الصلة لاختبار التحيز.
كانت النتائج مفاجئة للنظريات القديمة. فقد وجدت الدراسة أن الرشاقة الاستراتيجية هي قوة ضاربة بحد ذاتها. فعندما تستطيع الشركة استشعار التغييرات بسرعة وتحريك مواردها، فإن ذلك يعزز نجاحها — الذي يُقاس بالمال، والمنفعة الاجتماعية، ورعاية البيئة — بشكل مباشر وقوي. في الواقع، قام "المحرك" (الرشالقة) بنحو 86% من العمل الشاق. ومع ذلك، لم تكن "شبكة أصدقاء الطاقم" (الروابط الإدارية) عديمة الفائدة؛ فقد ساعدت، حيث عملت مثل "شاحن توربيني" أعطى المحرك دفعة إضافية صغيرة. وأظهرت الدراسة أن هذه العلاقات حملت حوالي 14% من إجمالي النجاح. لذا، تم دحض الفكرة القديمة القائلة بأن الرشاقة تعمل فقط من خلال العلاقات. بدلاً من ذلك، تقترح الورقة قصة "المسار المزدوج": الرشاقة تجعلك ناجحاً بشكل مباشر، وهي أيضاً تساعدك في بناء علاقات أفضل، والتي بدورها تضيف مكافأة أصغر، ولكنها لا تزال مهمة، لنجاحك.
نظر الباحثون أيضاً فيما يسمى "سرعة اتخاذ القرار" — أي مدى سرعة المدير في اتخاذ الخيار. ووجدوا أنه بينما يميل صانعو القرارات السريعة إلى أن يكونوا رشيقين ولديهم أصدقاء جيدون، فإن السرعة نفسها لم تضف أي سحر إضافي لنجاح العمل بمجرد أخذ الرشاقة والعلاقات في الاعتبار. الأمر يشبه سيارة السباق: قد يكون السائق سريعاً، ولكن إذا لم تكن السيارة رشيقة والفريق متصلاً، فإن السرعة لن تفوز بالسباق. السرعة تأتي فقط للمرافقة.
ومن المثير للاهتمام أن الدراسة قامت أيضاً بتفكيك "النجاح" إلى ثلاثة أجزاء: جني المال (اقتصادي)، ومعاملة الناس بشكل جيد (اجتماعي)، وحماية الكوكب (بيئي). ووجدوا أن الرشاقة والعلاقات كانتا رائعتين في تعزيز المال والمكانة الاجتماعية. ولكن عندما يتعلق الأمر بالبيئة، كان التعزيز ضعيفاً جداً. يبدو أن مجرد كونك سريعاً أو امتلاك أصدقاء جيدين ليس كافياً لجعل الشركة الصغيرة "خضراء"؛ فهذا يتطلب مساعدة مخصصة ومكرسة.
باخت-اختصار، تخبرنا هذه الورقة أنه بالنسبة للشركات الصغيرة في الاقتصادات الناشئة، فإن أهم شيء هو بناء محرك داخلي قوي وقابل للتكيف. وبينما يعد امتلاك دائرة واسعة من الأصدقاء والشركاء مكافأة مفيدة، إلا أنه ليس الشيء الوحيد الذي يبقي السفينة تبحر. لا يمكنك الاعتماد فقط على التواصل (Networking) لإصلاح محرك بطيء، ولا يمكنك الاعتماد فقط على السرعة لإصلاح اتصال مكسور. أنت بحاجة إلى كليهما، لكن المحرك يقوم بالعمل الأكبر. وإذا كنت تريد مساعدة هذه الشركات في إنقاذ الكوكب، فستحتاج إلى القيام بأكثر من مجرد إخبارهم بأن يكونوا أسرع أو أكثر ودية؛ ستحتاج إلى تزويدهم بأدوات محددة للمهمة.
ملخص تقني: الرشاقة الاستراتيجية، الروابط الإدارية، والأداء المستدام للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في اقتصاد ناشئ
بيان المشكلة والفجوة البحثية تعد المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ركيزة أساسية للتوظيف والإنتاج في الاقتصادات الناشئة، ومع ذلك، لا تزال الآليات التي تترجم قدراتها التكيفية إلى أداء مستدام محل خلاف. وبينما تشير الأدبيات السابقة غالباً إلى أن تأثير الرشاقة الاستراتيجية على الأداء يتم استيعابه بالكامل عبر وسائط علاقاتية (مثل ابتكار نموذج الأعمال أو التوجه نحو السوق)، فإن هذه النتائج غالباً ما تُستخلص من مسوحات أحادية المصدر عرضة لتباين الطريقة المشتركة (CMV). علاوة على ذلك، تركز الأبحاث الحالية بشكل غير متناسب على الشركات الكبيرة في الأسواق المتقدمة، مما يترك ديناميكيات المؤسسات الصغيرة والمتوسطة المحدودة الموارد في الاقتصادات الناشئة دون دراسة كافية. تعالج هذه الدراسة ثلاث فجوات: (1) نقص الأدلة التجريبية حول آليات الرشاقة في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الاقتصادات الناشئة؛ (2) عدم اليقين بشأن ما إذا كان تأثير الرشاقة يُمتص بالكامل بواسطة الوسائط العلاقاتية أم يعمل بشكل مباشر؛ و(3) ندرة النمذجة المشتركة التي تربط بين الرشاقة، والروابط الإدارية، ومخرجات الاستدامة للقاعدة الثلاثية (الاقتصادية، والاجتماعية، والبيئية).
المنهجية تعتمد الدراسة تصميماً كمياً مسحياً مستعرضاً يستهدف أصحاب ومديري المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في منطقة باندونج الكبرى بإندونيسيا. وتتكون عينة التحليل النهائي من 179 استجابة، جُمعت عبر خمس قنوات تكميلية للحد من تحيز المعاينة.
تصميم القياس: للحد من تباين الطريقة المشتركة، استخدمت الأداة مراسي مقياس متباينة لكتل المتغيرات المستقلة والتابعة، مع تضمين فحوصات الانتباه، وفحص مدة الاستجابة، ومتغير مؤشر غير مرتبط نظرياً.
المتغيرات (Constructs):
الرشاقة الاستراتيجية: متغير انعكاسي من الدرجة الثانية يتكون من "الاستجابة للسوق" و"سيولة الموارد".
الروابط الإدارية: متغير من الدرجة الثانية بثلاثة أوجه: روابط مع المشترين، والموردين، والمسؤولين الحكوميين.
الأداء المستدام: متغير من الدرجة الثانية للقاعدة الثلاثية يغطي الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية والبيئية.
الضبط/التكميل: تم إدراج سرعة القرار الاستراتيجي كمتغير تكميلي، بينما استُخدمت الخصائص الديموغرافية للشركة كمتغيرات ضابطة.
النهج التحليلي: استُخدمت نمذجة المعادلات الهيكلية بأسلوب المربعات الصغرى الجزئية (PLS-SEM)، وهي مناسبة للنماذج الموجهة نحو التنبؤ والمتغيرات عالية الرتبة. تضمن التحليل إجراءً من مرحلتين للمتغيرات عالية الرتبة، مع استخدام تقنية "bootstrapping" بـ 5000 عينة إعادة لتدقيق المعنوية، واستخدام "PLSpredict" للارتباط التنبئي خارج العينة. كما تم تأكيد الصدق التمايزي باستخدام معيار "Fornell–Larcker" ونسبة "Heterotrait–Monotrait (HTMT)".
النتائج الرئيسية فسر النموذج الهيكلي 40.5% من التباين في الأداء المستدام و7.6% من التباين في الروابط الإدارية. أسفر اختبار الفرضيات عن النتائج التالية:
المسارات المباشرة وغير المباشرة: تمارس الرشاقة الاستراتيجية تأثيراً مباشراً قوياً ومعنوياً على الأداء المستدام (β=0.493). كما لها تأثير غير مباشر، وإن كان أصغر، من خلال الروابط الإدارية (β=0.080).
نمط الوساطة: تدعم النتائج الوساطة الجزئية التكميلية. تنقل الروابط الإدارية حوالي 14% من التأثير الإجمالي للرشاقة على الأداء، بينما يعمل الجزء الأكبر (86%) عبر مسار القدرة المباشرة.
دعم الفرضيات:
H1 (الرشاقة ← الروابط): مدعومة (β=0.276).
H2 (الروابط ← الأداء): مدعومة (β=0.289).
H3 (الرشاقة ← الأداء): مدعومة (β=0.493).
H4 (الوساطة الجزئية): مدعومة.
الفوارق البعدية: عند تحليل أبعاد الأداء بشكل منفصل، تنبأت الرشاقة والروابط بقوة بالأداء الاقتصادي والاجتماعي، لكنها أظهرت تأثيراً أضعف بكثير (وفي حالة الروابط، غير معنوي) على الأداء البيئي.
سرعة القرار: بينما ترتبط سرعة القرار الاستراتيجي إيجابياً بالرشاقة والأداء، إلا أنها لا تضيف أي قوة تفسيرية إضافية بمجرد نمذجة القدرة التكيفية والروابط العلاقاتية، مما يشير إلى أنها ترافق الرشاقة ولا تحل محلها.
المساهمات الرئيسية والادعاءات بالأهمية تزعم الورقة تقديم ثلاث مساهمات رئيسية للنظرية والممارسة:
إعادة صياغة سردية الوساطة: من خلال تقييد تباين الطريقة المشتركة عبر تصميم صارم، تثبت الدراسة أن الرشاقة الاستراتيجية هي محرك قريب للاستدامة في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، وتعمل بشكل أساسي عبر مسار قدرة داخلية مباشرة. وهذا يتحدى الرأي السائد بأن الموارد العلاقاتية تتوسط بالكامل الرابط بين الرشاقة والأداء، مما يعيد تموضع الروابط الإدارية كقناة تعزيزية بدلاً من كونها القناة الوحيدة.
تكامل القاعدة الثلاثية: توسع الدراسة نطاق مخرجات الاستدامة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة من خلال نمذجة الأداء الاقتصادي والاجتماعي والبيئي معاً. وتسلط الضوء على أنه بينما تنجح الرشاقة والروابط في دفع النتائج الاقتصادية والاجتماعية، إلا أنهما غير كافيتين للاستدامة البيئية، مما يشير إلى أن الأخيرة تتطلب أدوات سياساتية مخصصة.
التقدم المنهجي: توضح الورقة كيف يمكن للمراسي المتمايزة، وفحوصات الانتباه، واختبارات المتغير المؤشر أن تغير الاستنتاجات الجوهرية، وتحذر من الاعتماد على التصميمات أحادية التنسيق التي قد تضخم تأثيرات الوساطة بسبب خطأ القياس المترابط.
الآثار المترتبة
للمديرين: يجب أن تعطي الاستثمارات الأولوية للآليات التكيفية الداخلية (الاستشعار وإعادة تكوين الموارد) باعتبارها المحرك الأساسي للاستدامة، مع السعي لبناء العلاقات كعامل تعزيز تكميلي.
لصناع السياسات: يجب أن تركز البرامج على تعزيز القدرات التكيفية (مثل التبني الرقمي، والتمويل المرن) لمعالجة قناة الاستدامة الأساسية. ومع ذلك، فإن النهوض بالأهداف البيئية بين المؤسسات الصغيرة والمتوسطة يتطلب تدخلات محددة (مثل المهارات الخضراء، والتمويل المستهدف) بدلاً من الاعتماد على برامج القدرة العامة أو الشبكات، حيث تظهر هذه القنوات استجابة ضعيفة للمخرجات البيئية.
القصور يقر المؤلفون بأن التصميم المستعرض يحد من الاستدلال السببي، والاعتماد على البيانات الإدراكية المبلغ عنها ذاتياً رغم ضوابط تباين الطريقة المشتركة، والعينة غير الاحتمالية المحدودة جغرافياً والتي تحد من إمكانية التعميم. كما كان متوسط التباين المستخرج (AVE) لمتغير الأداء من الدرجة الثانية هامشياً (0.498)، مما يعكس الاتساع المفاهيمي لمتغير القاعدة الثلاثية.