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Strategic Agility, Managerial Ties, and the Sustainable Performance of Small and Medium Enterprises in an Emerging Economy: Direct and Relational Pathways

Baseando-se nas teorias de capacidades dinâmicas e de capital social, este estudo sobre as PMEs indonésias demonstra que a agilidade estratégica impulsiona diretamente o desempenho sustentável, ao mesmo tempo em que exerce um efeito indireto complementar e menor por meio de laços gerenciais, desafiando a noção de que os recursos relacionais medeiam totalmente essa relação.

Autores originais: Harimukti Wandebori, Anak Agung Ngurah Tata Pinandhika, Bernadetta Nadya Amarani Sitompul

Publicado 2026-08-11

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CC BY 4.0

Autores originais: Harimukti Wandebori, Anak Agung Ngurah Tata Pinandhika, Bernadetta Nadya Amarani Sitompul

Artigo original sob licença CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Esta é uma explicação gerada por IA do artigo abaixo. Não foi escrita nem endossada pelos autores. Para precisão técnica, consulte o artigo original. Ler aviso legal completo

Imagine o mundo dos negócios como um vasto e caótico oceano. Para um pequeno barco — uma Pequena e Média Empresa (PME) — sobreviver não é apenas sobre ter um casco forte; é sobre saber como navegar através de tempestades repentinas e correntes variáveis. No mundo da ciência dos negócios, pesquisadores há muito debatem o que mantém esses pequenos barcos flutuando e seguindo em frente. Duas grandes ideias costumam emergir à superfície: Agilidade Estratégica e Laços Gerenciais. Pense na Agilidade Estratégica como o motor e o leme do barco — a capacidade de sentir instantaneamente a chegada de uma onda e girar o navio para evitá-la. Trata-se de ser rápido nos pés. Por outro lado, os Laços Gerenciais são como a rede de amigos e aliados da tripulação em outros navios. São os relacionamentos que um proprietário de negócio possui com clientes, fornecedores e até com as pessoas que administram o governo local. Por muito tempo, muitos especialistas acreditaram que ter um motor rápido não importava muito, a menos que você também tivesse uma ótima rede de amigos para ajudar na navegação. Eles pensavam que o poder do motor dependia inteiramente das conexões da tripulação. Mas será que isso é verdade? O motor funciona por conta própria ou precisa que a tripulação faça o trabalho pesado? Essa questão é importante porque essas pequenas empresas são o coração de muitas economias em desenvolvimento, proporcionando empregos e impulsionando o crescimento. Se entendermos mal como elas têm sucesso, podemos construir sistemas de apoio errados para elas.

Este artigo mergulha exatamente nessa questão, focando em pequenas empresas na região de Greater Bandung, na Indonésia. Os pesquisadores, Harimukti Wandebori e sua equipe, queriam ver se ser ágil (rápido e adaptável) ajuda um negócio a ter sucesso diretamente, ou se só ajuda ao primeiro construir melhores relacionamentos. Eles montaram um experimento inteligente usando uma pesquisa com 179 proprietários e gestores de empresas. Para garantir que seus resultados fossem honestos e não apenas um resultado de como as pessoas responderam às perguntas, eles usaram um "kit de detetive" especial em seu design de pesquisa. Eles misturaram a forma como as perguntas eram feitas, adicionaram "testes de atenção" secretos para pegar quem não estava prestando atenção e incluíram algumas perguntas não relacionadas para testar o viés.

Os resultados foram um pouco surpreendentes para as teorias da velha guarda. O estudo descobriu que a Agilidade Estratégica é uma potência por si só. Quando uma empresa consegue perceber rapidamente as mudanças e movimentar seus recursos, ela impulsiona seu sucesso — medido por dinheiro, bem-estar social e cuidado ambiental — de forma direta e forte. Na verdade, o "motor" (agilidade) fez cerca de 86% do trabalho pesado. No entanto, a "rede da tripulação" (laços gerenciais) não era inútil. Ela ajudou, agindo como um turbocompressor que deu ao motor um pequeno empurrão extra. O estudo mostrou que esses relacionamentos carregaram cerca de 14% do sucesso total. Assim, a velha ideia de que a agilidade só funcionava através de relacionamentos foi descartada. Em vez disso, o artigo sugere uma história de "via dupla": ser ágil faz você ter sucesso diretamente e também ajuda a construir melhores relacionamentos, que então adicionam um bônus menor, mas ainda importante, ao seu sucesso.

Os pesquisadores também observaram algo chamado "velocidade de decisão" — o quão rápido um chefe toma uma decisão. Eles descobriram que, embora tomadores de decisão rápidos tendam a ser ágeis e ter bons amigos, a velocidade em si não adicionou nenhuma magia extra ao sucesso do negócio quando se considerou a agilidade e os relacionamentos. É como um carro de corrida: o motorista pode ser rápido, mas se o carro não for ágil e a equipe não estiver conectada, a velocidade não vence a corrida. A velocidade apenas vem de carona.

Curiosamente, o estudo também dividiu o "sucesso" em três partes: ganhar dinheiro (econômico), tratar bem as pessoas (social) e proteger o planeta (ambiental). Eles descobriram que a agilidade e os relacionamentos foram ótimos para impulsionar o dinheiro e o status social. Mas quando se tratava do meio ambiente, o impulso foi muito fraco. Parece que apenas ser rápido ou ter bons amigos não é suficiente para tornar uma pequena empresa sustentável; isso requer ajuda específica e dedicada.

Em resumo, este artigo nos diz que, para pequenas empresas em economias emergentes, o mais importante é construir um motor interno forte e adaptável. Embora ter um amplo círculo de amigos e parceiros seja um bônus útil, não é a única coisa que mantém o navio navegando. Você não pode apenas confiar no networking para consertar um motor lento, e não pode apenas confiar na velocidade para consertar uma conexão quebrada. Você precisa de ambos, mas o motor faz a maior parte do trabalho. E se você quiser ajudar essas empresas a salvar o planeta, precisará fazer mais do que apenas dizer a elas para serem mais rápidas ou mais amigáveis; você precisará dar a elas ferramentas específicas para o trabalho.

Resumo Técnico: Agilidade Estratégica, Laços Gerenciais e Desempenho Sustentável de PMEs em uma Economia Emergente

Problema de Pesquisa e Lacuna de Estudo
As pequenas e médias empresas (PMEs) são críticas para o emprego e o produto em economias emergentes, embora os mecanismos que traduzem suas capacidades adaptativas em desempenho sustentável permaneçam contestados. Embora a literatura prévia sugira frequentemente que o efeito da agilidade estratégica no desempenho é totalmente mediado por fatores relacionais (como inovação do modelo de negócio ou orientação para o mercado), esses achados são frequentemente derivados de pesquisas de fonte única sujeitas ao viés de método comum (CMV). Além disso, as pesquisas existentes concentram-se desproporcionalmente em grandes empresas em mercados desenvolvidos, deixando subexaminadas as dinâmicas específicas de PMEs com recursos limitados em economias emergentes. Este estudo aborda três lacunas: (1) a falta de evidências empíricas sobre mecanismos de agilidade em PMEs de economias emergentes; (2) a incerteza sobre se o efeito da agilidade é totalmente absorvido por mediadores relacionais ou se opera diretamente; e (3) a escassez de modelagem conjunta vinculando agilidade, laços gerenciais e resultados de sustentabilidade do tripé da sustentabilidade (triple-bottom-line: econômico, social e ambiental).

Metodologia
O estudo emprega um design de pesquisa quantitativa transversal direcionado a proprietários e gestores de PMEs na região de Bandung Maior, na Indonésia. A amostra final de análise consiste em 179 respostas, coletadas por meio de cinco canais complementares para reduzir o viés de amostragem.

Design de Mensuração: Para mitigar o viés de método comum, o instrumento utilizou âncoras de escala diferenciadas para os blocos de preditores e resultados, incorporando verificações de atenção, triagem de duração de resposta e uma variável marcador teoricamente não relacionada.
Construtos:
- Agilidade Estratégica: Um construto reflexivo de segunda ordem composto por "responsividade ao mercado" e "fluidez de recursos".
- Laços Gerenciais: Um construto de segunda ordem com três facetas: laços com compradores, fornecedores e autoridades governamentais.
- Desempenho Sustentável: Um construto de segunda ordem do tripé da sustentabilidade abrangendo as dimensões econômica, social e ambiental.
- Controle/Suplementar: A velocidade de decisão estratégica foi incluída como uma variável suplementar; dados demográficos da empresa serviram como controles.
Abordagem Analítica: Foi utilizado o Modelo de Equações Estruturais de Mínimos Quadrados Parciais (PLS-SEM), adequado para modelos orientados à predição e construtos de ordem superior. A análise envolveu um procedimento de duas etapas para construtos de ordem superior, bootstrapping com 5.000 reamostragens para teste de significância e PLSpredict para relevância preditiva fora da amostra. A validade discriminante foi confirmada utilizando o critério de Fornell–Larcker e a razão Heterotrait–Monotrait (HTMT).

Principais Resultados
O modelo estrutural explicou 40,5% da variância no desempenho sustentável e 7,6% da variância nos laços gerenciais. O teste de hipóteses apresentou os seguintes achados:

Caminhos Diretos e Indiretos: A agilidade estratégica exerce um efeito direto forte e significativo no desempenho sustentável ( $\beta = 0,493$ ). Também possui um efeito indireto significativo, embora menor, através dos laços gerenciais ( $\beta = 0,080$ ).
Padrão de Mediação: Os resultados apoiam a mediação parcial complementar. Os laços gerenciais transmitem aproximadamente 14% do efeito total da agilidade sobre o desempenho, enquanto a maioria (86%) opera através de uma via de capacidade direta.
Suporte às Hipóteses:
- H1 (Agilidade $\rightarrow$ Laços): Suportada ( $\beta = 0,276$ ).
- H2 (Laços $\rightarrow$ Desempenho): Suportada ( $\beta = 0,289$ ).
- H3 (Agilidade $\rightarrow$ Desempenho): Suportada ( $\beta = 0,493$ ).
- H4 (Mediação Parcial): Suportada.
Nuance Dimensional: Quando as dimensões de desempenho foram analisadas separadamente, a agilidade e os laços predisseram fortemente o desempenho econômico e social, mas mostraram efeitos marcadamente mais fracos (e, no caso dos laços, não significativos) no desempenho ambiental.
Velocidade de Decisão: Embora a velocidade de decisão estratégica correlacione-se positamente com a agilidade e o desempenho, ela não adiciona poder explicativo incremental uma vez que a capacidade adaptativa e os laços relacionais são modelados, indicando que ela acompanha, em vez de substituir, a agilidade.

Principais Contribuições e Alegações de Significância
O artigo reivindica três contribuições primárias para a teoria e a prática:

Reenquadramento da Narrativa de Mediação: Ao restringir o viés de método comum através de um design rigoroso, o estudo demonstra que a agilidade estratégica é um impulsionador próximo da sustentabilidade das PMEs que opera predominantemente através de uma via direta de capacidade interna. Isso desafia a visão predominante de que os recursos relacionais medeiam totalmente o elo agilidade–desempenho, reposicionando os laços gerenciais como um canal amplificador, em vez de ser o único conduto.
Integração do Tripé da Sustentabilidade: O estudo estende o espaço de resultados de sustentabilidade para as PMEs ao modelar conjuntamente o desempenho econômico, social e ambiental. Ele destaca que, embora a agilidade e os laços impulsionem efetivamente os resultados econômicos e sociais, eles são insuficientes para a sustentabilidade ambiental, sugerindo que esta última requer instrumentos de política dedicados.
Avanço Metodológico: O artigo ilustra como âncoras diferenciadas, verificações de atenção e testes de variável marcador podem alterar conclusões substantivas, alertando contra a dependência de designs de formato único que podem inflar efeitos de mediação devido ao erro de mensuração correlacionado.

Implicações

Para Gestores: O investimento deve priorizar a maquinaria adaptativa interna (percepção e reconfiguração de recursos) como o principal motor da sustentabilidade, sendo o fortalecimento de relacionamentos buscado como um amplificador complementar.
Para Formuladores de Políticas: Os programas devem focar no fortalecimento das capacidades adaptativas (ex: adoção digital, financiamento flexível) para abordar o canal primário de sustentabilidade. No entanto, promover metas ambientais entre as PMEs exige intervenções específicas (ex: habilidades verdes, financiamento direcionado), visto que esses canais mostram baixa responsividade para resultados ambientais.

Limitações
Os autores reconhecem que o design transversal limita a inferência causal, a dependência de dados perceptuais autorrelatados apesar dos controles de CMV, e a amostra de não probabilidade geograficamente delimitada, o que limita a generalização. A Variância Extraída Média (AVE) para o construto de segunda ordem do desempenho foi marginal (0,498), refletindo a amplitude conceitual do construto do tripé da sustentabilidade.

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