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Strategic Agility, Managerial Ties, and the Sustainable Performance of Small and Medium Enterprises in an Emerging Economy: Direct and Relational Pathways

Basandosi sulle teorie delle capacità dinamiche e del capitale sociale, questo studio sulle PMI indonesiane dimostra che l'agilità strategica guida direttamente la performance sostenibile esercitando al contempo un effetto indiretto complementare minore attraverso i legami gestionali, sfidando la nozione secondo cui le risorse relazionali medino completamente tale relazione.

Autori originali: Harimukti Wandebori, Anak Agung Ngurah Tata Pinandhika, Bernadetta Nadya Amarani Sitompul

Pubblicato 2026-08-11

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CC BY 4.0

Autori originali: Harimukti Wandebori, Anak Agung Ngurah Tata Pinandhika, Bernadetta Nadya Amarani Sitompul

Articolo originale sotto licenza CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Questa è una spiegazione generata dall'IA dell'articolo qui sotto. Non è stata scritta né approvata dagli autori. Per precisione tecnica, consulta l'articolo originale. Leggi il disclaimer completo

Immaginate il mondo del business come un vasto e caotico oceano. Per una piccola imbarcazione — una Piccola e Media Impresa (PMI) — sopravvivere non significa solo avere uno scafo resistente; significa sapere come timonare attraverso tempeste improvvise e correnti mutevoli. Nel mondo della scienza del business, i ricercatori discutono da tempo su cosa mantenga queste piccole barche a galla e in movimento. Due grandi idee emergono spesso in superficie: l'Agilità Strategica e i Legami Gestionali. Pensate all'Agilità Strategica come al motore e al timone della barca — la capacità di percepire istantaneamente l'arrivo di un'onda e far virare la nave per evitarla. Si tratta di essere rapidi nei movimenti. I Legami Gestionali, invece, sono come la rete di amici e alleati dell'equipaggio sulle altre navi. Sono le relazioni che un proprietario di un'azienda ha con clienti, fornitori e persino con le persone che gestiscono il governo locale. Per molto tempo, molti esperti hanno creduto che avere un motore veloce non contasse molto se non si aveva anche una grande rete di amici per aiutare a navigare. Pensavano che la potenza del motore dipendesse interamente dalle connessioni dell'equipaggio. Ma è davvero così? Il motore funziona da solo, o ha bisogno che l'equipaggio faccia il lavoro pesante? Questa domanda è importante perché queste piccole imprese sono il cuore pulsante di molte economie in via di sviluppo, fornendo posti di lavoro e guidando la crescita. Se non comprendiamo come abbiano successo, potremmo costruire i sistemi di supporto sbagliati per loro.

Questo articolo approfondisce proprio questa domanda, concentrandosi sulle piccole imprese della regione della Grande Bandung, in Indonesia. I ricercatori, Harimukti Wandebori e il suo team, volevano vedere se essere agili (veloci e adattabili) aiuta un'impresa a riuscire direttamente, o se aiuta solo costruendo prima migliori relazioni. Hanno allestito un esperimento intelligente utilizzando un sondaggio tra 179 proprietari e manager di imprese. Per assicurarsi che i loro risultati fossero onesti e non solo il risultato di come le persone rispondevano alle domande, hanno utilizzato un particolare "kit da detective" nel design del sondaggio. Hanno mescolato il modo in cui le domande venivano poste, aggiunto dei "controlli di attenzione" segreti per catturare chi non prestava attenzione e incluso alcune domande non correlate per testare la presenza di pregiudizi.

I risultati sono stati un po' una sorpresa rispetto alle teorie della vecchia scuola. Lo studio ha scoperto che l'Agilità Strategica è una forza motrice autonoma. Quando un'impresa è in grado di percepire rapidamente i cambiamenti e spostare le proprie risorse, aumenta il proprio successo — misurato in termini di denaro, impatto sociale e cura dell'ambiente — in modo diretto e forte. In effetti, l' "motore" (l'agilità) ha svolto circa l'86% del lavoro pesante. Tuttavia, la "rete dell'equipaggio" (i legami gestionali) non era inutile. Ha aiutato, agendo come un turbocompressore che dava al motore una spinta extra. Lo studio ha dimostrato che queste relazioni portavano circa il 14% del successo totale. Pertanto, la vecchia idea che l'agilità funzioni solo attraverso le relazioni è stata smentita. Inve�, l'articolo suggerisce una storia a "doppia via": essere agili rende di successo direttamente, e aiuta anche a costruire relazioni migliori, che poi aggiungono un bonus, più piccolo ma comunque importante, al proprio successo.

I ricercatori hanno anche esaminato quella che viene chiamata "velocità decisionale" — quanto velocemente un capo prende una decisione. Hanno scoperto che, sebbene i decisori veloci tendano ad essere agili e ad avere buoni amici, la velocità stessa non aggiungeva alcuna magia extra al successo dell'impresa una volta tenuto conto dell'agilità e delle relazioni. È come un'auto da corsa: il pilota può essere veloce, ma se l'auto non è agile e la squadra non è connessa, la velocità non vince la gara. La velocità è solo un accompagnatore.

Interessante è che lo studio ha anche suddiviso il "successo" in tre parti: fare soldi (economico), trattare bene le persone (sociale) e proteggere il pianeta (ambientale). Hanno scoperto che l'agilità e le relazioni sono ottime per dare una spinta al denaro e alla posizione sociale. Ma quando si trattava dell'ambiente, la spinta era molto debole. Sembra che il semplice fatto di essere veloci o di avere buoni amici non sia sufficiente per rendere un'impresa sostenibile; ciò richiede un aiuto specifico e dedicato.

In breve, questo articolo ci dice che per le piccole imprese nelle economie emergenti, la cosa più importante è costruire un motore interno forte e adattabile. Sebbene avere una vasta cerchia di amici e partner sia un bonus utile, non è l'unica cosa che mantiene la nave in navigazione. Non puoi contare solo sul networking per riparare un motore lento, e non puoi contare solo sulla velocità per riparare una connessione interrotta. Ne hai bisogno di entrambi, ma il motore compie la maggior parte del lavoro. E se vuoi aiutare queste imprese a salvare il pianeta, dovrai fare di più del semplice dire loro di essere più veloci o più amichevoli; dovrai fornire loro strumenti specifici per il compito.

Sintesi Tecnica: Agilità Strategica, Legami Gestionali e Performance Sostenibile delle PMI in un'Economia Emergente

Problema di Ricerca e Gap della Letteratura
Le piccole e medie imprese (PMI) sono fondamentali per l'occupazione e la produzione nelle economie emergenti, eppure i meccanismi che traducono le loro capacità adattive in performance sostenibili rimangono oggetto di dibattito. Mentre la letteratura precedente suggerisce spesso che l'effetto dell'agilità strategica sulla performance sia interamente mediato da fattori relazionali (come l'innovazione del modello di business o l'orientamento al mercato), tali risultati derivano frequentemente da sondaggi a fonte singola soggetti al bias della varianza del metodo comune (CMV). Inoltre, la ricerca esistente si concentra sproporzionatamente sulle grandi imprese nei mercati sviluppati, lasciando inesaminate le dinamiche specifiche delle PMI con risorse limitate nelle economie emergenti. Questo studio affronta tre gap: (1) la mancanza di prove empiriche sui meccanismi di agilità nelle PMI delle economie emergenti; (2) l'incertezza riguardo se l'effetto dell'agilità sia completamente assorbito dai mediatori relazionali o operi direttamente; e (3) la scarsità di modelli congiunti che colleghino l'agilità, i legami gestionali e i risultati di sostenibilità del triple bottom line (economici, sociali e ambientali).

Metodologia
Lo studio adotta un disegno di ricerca quantitativo trasversale rivolto a proprietari e manager di PMI nella regione della Grande Bandung, in Indonesia. Il campione finale per l'analisi consiste in 179 risposte, raccolte attraverso cinque canali complementari per ridurre il bias di campionamento.

Design della Misurazione: Per mitigare la varianza del metodo comune, lo strumento ha utilizzato ancoraggi di scala differenziati per i blocchi predittori e di outcome, controlli di attenzione incorporati, screening della durata della risposta e una variabile marker teoricamente non correlata.
Costrutti:
- Agilità Strategica: Un costrutto riflessivo di secondo ordine comprendente "reattività al mercato" e "fluidità delle risorse".
- Legami Gestionali: Un costrutto di secondo ordine con tre facce: legami con acquirenti, fornitori e funzionari governativi.
- Performance Sostenibile: Un costrutto di secondo ordine del triple bottom line che copre le dimensioni economica, sociale e ambientale.
- Controllo/Supplementare: La velocità decisionale strategica è stata inclusa come variabile supplementare; le caratteristiche demografiche dell'impresa hanno funto da controlli.
Approccio Analitico: È stato utilizzato il Partial Least Squares Structural Equation Modelling (PLS-SEM), adatto a modelli orientati alla predizione e a costrutti di ordine superiore. L'analisi ha previsto una procedura in due fasi per i costrutti di ordine superiore, con bootstrapping di 5.000 ricampionamenti per i test di significatività, e PLSpredict per la rilevanza predittiva fuori dal campione. La validità discriminante è stata confermata tramite il criterio di Fornell–Larcker e il rapporto Heterotrait–Monotrait (HTMT).

Risultati Chiave
Il modello strutturale ha spiegato il 40,5% della varianza della performance sostenibile e il 7,6% della varianza dei legami gestionali. Il test delle ipotesi ha prodotto i seguenti risultati:

Percorsi Diretti e Indiretti: L'agilità strategica esercita un forte e significativo effetto diretto sulla performance sostenibile ( $\beta = 0,493$ ). Ha inoltre un effetto indiretto significativo, sebbene minore, attraverso i legami gestionali ( $\beta = 0,080$ ).
Modello di Mediazione: I risultati supportano una mediazione parziale complementare. I legami gestionali trasmettono circa il 14% dell'effetto totale dell'agilità sulla performance, mentre la maggior parte (86%) opera attraverso un percorso di capacità diretta.
Supporto alle Ipotesi:
- H1 (Agilità $\rightarrow$ Legami): Supportata ( $\beta = 0,276$ ).
- H2 (Legami $\rightarrow$ Performance): Supportata ( $\beta = 0,289$ ).
- H3 (Agilità $\rightarrow$ Performance): Supportata ( $\beta = 0,493$ ).
- H4 (Mediazione Parziale): Supportata.
Sfumatura Dimensionale: Quando le dimensioni della performance sono state analizzate separatamente, l'agilità e i legami hanno predetto fortemente la performance economica e sociale, ma hanno mostrato effetti marcatamente più deboli (e, nel caso dei legami, non significativi) sulla performance ambientale.
Velocità Decisionale: Sebbene la velocità decisionale strategica correli positivamente con l'agilità e la performance, non aggiunge potere esplicativo incrementale una volta modellati la capacità adattiva e i legami relazionali, indicando che accompagna piuttosto che sostituire l'agilità.

Contributi Chiave e Rivendicazioni di Significatività
L'articolo rivendica tre contributi primari alla teoria e alla pratica:

Riformulazione della Narrativa della Mediazione: Limitando la varianza del metodo comune attraverso un design rigoroso, lo studio dimostra che l'agilità strategica è un driver prossimo della sostenibilità delle PMI che opera prevalentemente attraverso un percorso diretto di capacità interne. Ciò sfida la visione prevalente secondo cui le risorse relazionali mediano completamente il legame tra agilità e performance, riposizionando i legami gestionali come un canale amplificatore piuttosto che come l'unico condotto.
Integrazione del Triple-Bottom-Line: Lo studio estende lo spazio degli outcome di sostenibilità per le PMI modellando congiuntamente le performance economiche, sociali e ambientali. Evidenzia che, sebbene l'agilità e i legami guidino efficacemente i risultati economici e sociali, sono insufficienti per la sostenibilità ambientale, suggerendo che quest'ultima richieda strumenti di policy dedicati.
Avanzamento Metodologico: Il documento illustra come l'uso di ancoraggi differenziati, controlli di attenzione e test della variabile marker possa alterare le conclusioni sostanziali, mettendo in guardia contro l'affidamento su design a formato singolo che possono gonfiare gli effetti di mediazione a causa dell'errore di misurazione correlato.

Implicazioni

Per i Manager: Gli investimenti dovrebbero dare priorità alla macchina adattiva interna (rilevamento e riconfigurazione delle risorse) come driver primario della sostenibilità, con la costruzione di relazioni perseguita come un amplificatore complementare.
Per i Decisori Politici (Policymakers): I programmi dovrebbero concentrarsi sul rafforzamento delle capacità adattive (ad esempio, adozione digitale, finanziamenti flessibili) per affrontare il canale primario della sostenibilità. Tuttavia, per promuovere gli obiettivi ambientali tra le PMI sono necessari interventi specifici (ad esempio, competenze verdi, finanziamenti mirati), poiché questi canali mostrano una debole risposta rispetto ai risultati ambientali.

Limitazioni
Gli autori riconoscono che il disegno trasversale limita l'inferenza causale, la dipendenza da dati percettivi auto-riferiti nonostante i controlli del CMV, e il campione non probabilistico e geograficamente limitato, che ne limita la generalizzabilità. La Varianza Media Estratta (AVE) per il secondo costrutto della performance è stata marginale (0,498), riflettendo l'ampiezza concettuale del costrutto del triple bottom line.

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