The CORE of Value:Unpacking the Rational Logic of ESG Activities in Future Industrial Enterprises

في عالم الأعمال الحديث، تواجه الشركات صراعاً مستمراً بين قوتين عظيمتين. فمن ناحية، هناك الدافع لتحقيق الربح، وخفض التكاليف، والنمو السريع. ومن ناحية أخرى، هناك الضغط للقيال بعمل جيد من أجل الكوكب، ومعاملة العمال بإنصاف، وخدمة المجتمع. لعقود من الزمن، جادل الخبراء حول ما إذا كان يمكن دمج هذين الهدفين بسهولة في استراتيجية واحدة مثالية. يعتقد البعض أن كون الشركة أخلاقية يؤدي تلقائياً إلى كونها مربحة، بينما يجادل آخرون بأن على الشركات اختيار أحد المسارين دون الآخر. هذا التوتر ليس مجرد سؤال فلسفي؛ بل هو واقع يومي للقادة الذين يحاولون التنقل في عالم معقد. ويصبح التحدي أكثر حدة بالنسبة للموجة الأحدث من الصناعات، تلك القائمة على الحدود الرقمية مثل "الميتافيرس"، حيث لا تزال القواعد قيد الكتابة والمخاطر مرتفعة للغاية.

قرر فريق من الباحثين من جامعة آنهوي للتمويل والاقتصاد النظر عن كثب في كيفية تعامل هذه الشركات التي تركز على المستقبل مع هذه المعضلة. لم يسألوا عن الاستراتيجية المثالية التي ينبغي أن تكون، بل سألوا عن الاستراتيجيات التي تنجح الآن. ومن خلال دراسة التقارير العامة لـ 81 شركة صينية تعمل في قطاع الميتافيرس، اكتشفوا أنه لا توجد طريقة "واحدة مثلى" للنجاح. بدلاً من ذلك، وجدوا أن شركات مختلفة تستخدم ثمانية مخططات متميزة وناجحة لموازنة أهدافها المالية مع مسؤولياتها الاجتماعية. تشير الدراسة إلى أن محاولة إجبار كل شركة على اتباع قالب واحد هو خطأ. فالنجاح يأتي من إيجاد المزيج المحدد من الإجراءات الذي يناسب الوضع الفريد لكل شركة، بدلاً من محاولة حل الصراع بين الربح والهدف مرة واحدة وإلى الأبد.

بدأ الباحثون بقراءة آلاف الصفحات من النصوص من تقارير الاستدامة والتقارير البيئية لهذه الشركات. واستخدموا أدوات حاسوبية لتجميع الشركات بناءً على الكلمات والموضوعات التي تستخدمها بشكل متكرر. كشفت هذه العملية عن أربعة أنواع رئيسية من الأنشطة التي تقوم بها هذه الشركات. أولاً، هناك عمل تقديم الوعود ووضع القواعد، والذي يسميه الباحثون "الالتزام" (Commitment). ويتضمن ذلك أموراً مثل التدقيق، وضمان سلامة مكان العمل، وتقديم تعهدات بشأن تغير المناخ. ثانياً، "التواصل" (Outreach)، وهو يتعلق ببناء العلاقات ومشاركة القيمة مع المجتمع الأوسع، مثل دعم الصناعات الريفية أو مساعدة الأشخاص ذوي الإعاقة. ثالثاً، "الموارد" (Resource)، والذي يركز على الجانب المادي للأعمال: التصنيع، وإدارة النفايات، واستخدام التكنولوجيا لجعل الإنتاج أكثر كفاءة. وأخيراً، "الكفاءة" (Efficiency)، والتي تنظر إلى كيفية استخدام الشركات لرأس مالها البشري وأدواتها الرقمية للتعلم والنمو والتكيف.

عندما حلل الفريق هذه العناصر الأربعة معاً، أدركوا أن الشركات لا تعاملها جميعاً بنفس الطريقة. فبعض الشركات تركز بشدة على كسب المال من خلال التكنولوجيا والكفاءة، بينما تركز شركات أخرى على بناء الثقة من خلال الحوكمة ودعم المجتمع. ولفهم كيف تؤدي هذه التركيزات المختلفة إلى النجاح، استخدم الباحثون منهجاً ينظر إلى كيفية عمل العوامل المختلفة معاً ككل، بدلاً من مجرد قياس كل منها على حدة. لقد فحصوا 80 شركة بالتفصيل، ونظروا في نقاط بيانات محددة مثل عدد النساء في مجلس الإدارة، وكمية الأموال المنفقة على البحث، وعدد براءات الاختراع الخضراء التي يتم حيازتها، وكمية الأموال المتبرع بها للجمعيات الخيرية.

كشف التحليل عن ثمانية مسارات مختلفة ذات إمكانات وقيمة عالية. أحد المسارات، الذي يسميه الباحثون "المحسن الاستراتيجي للأعمال الخيرية" (The Strategic Philanthropist)، يظهر أن الشركة يمكن أن تنجح من خلال ضخ الأموال في البحث والتبرعات الخيرية، حتى لو لم يكن لديها مجلس إدارة متنوع للغاية. مسار آخر، وهو "منظم النظام البيئي" (The Ecosystem Orchestrator)، يظهر أن الشركة يمكن أن تزدهر من خلال امتلاك العديد من براءات الاختراع الخضراء والمشاركة في المشاريع المجتمعية، حتى لو كان إنفاقها الداخلي على البحث أقل. والمسار الثالث، "مهندس القدرات" (The Capability Architect)، يشير إلى أن بعض الشركات تنجح من خلال التركيز بالكامل تقريباً على البحث والتطوير المكثف، مع اعتبار العوامل الاجتماعية الأخرى ثانوية.

تبدو المسارات الناجحة الأخرى مختلفة تماماً. "الباحث عن الشرعية" (The Legitimacy Seeker) ينجح من خلال امتلاك مجلس إدارة متنوع للغاية والعديد من براءات الاختراع الخضراء، حتى لو لم يكن الأكثر كفاءة في جني الأموال. "رأسمالي أصحاب المصلحة" (The Stakeholder Capitalist) يجد النجاح من خلال دفع رواتب جيدة للموظفين وامتلاك مجلس إدارة متنوع، مع التركيز على الناس بدلاً من التكنولوجيا فقط. "محترف الامتثال" (The Compliance Professional) يظهر أن الشركة يمكن أن تصل إلى القمة ببساطة من خلال وجود عدد كبير من المشرفين المستقلين في مجلس إدارتها، مع فرض رقابة صارمة على المخاطر دون الحاجة لأن تكون رائداً في جميع المجالات الأخرى. "المبتكر الموزع" (The Distributed Innovator) ينجح من خلال الجمع بين البحث، ورواتب الموظفين، والمشاركة المجتمعية، متجاوزاً الرقابة الرسمية لمجلس الإدارة. وأخيراً، "المحسن المعدل للمخاطر" (The Risk-Adjusted Optimizer) يوازن بين الإشراف المستقل، والتكنولوجيا الخضراء، ورواتب الموظفين لإدارة المخاطر بفعالية.

النتيجة الأكثر أهمية هي أن جميع هذه النهج الثمانية المختلفة تؤدي إلى نفس النتيجة: قيمة مؤسسية عالية. وهذا يثبت أنه لا توجد إجابة "صحيحة" واحدة لكيفية تصرف الشركة. لا تحتاج الشركة إلى أن تكون مثالية في كل مجال، بل تحتاج إلى إيجاد المزيج الصحيح من الإجراءات الذي يناسب نقاط قوتها والعالم الذي تعمل فيه. تشير الدراسة إلى أن محاولة موازنة كل عامل بمفرده ليست هي الهدف، بل يجب على الشركات أن تكون مرنة، مدركة أي مزيج من الوعود، والتواصل، والموارد، والكفاءة يعمل بشكل أفضل لها في أي وقت معطى.

يسلط هذا البحث الضوء أيضاً على دور فريد للتكنولوجيا في هذه العملية. ففي هذه الشركات التي تنتمي للعصر الرقمي، ليست التكنولوجيا مجرد أداة لجعل الأشياء أسرع، بل هي وسيلة لتنظيم سلوك الشركة. على سبيل المثال، يمكن للمنصات الرقمية أن تساعد الشركة في التواصل مع مجتمعها بطرق جديدة، أو استخدام البيانات للتأكد من الوفاء بوعودها. وهذا يسمح للشركات بخلط طرق تفكير مختلفة — مثل الدافع للربح والحاجة إلى الخير الاجتماعي — بطرق لم تكن ممكنة للشركات التقليدية. تشير الدراسة إلى أن مستقبل الأعمال لا يتعلق بالاختيار بين كونك مواطناً صالحاً أو شركة مربحة، بل في إيجاد الطريقة الفريدة والمحددة لتكون كليهما.

بالنسبة للقادة والمستثمرين، الرسالة واضحة: توقفوا عن البحث عن قائمة مرجعية عالمية لما يجعل الشركة "جيدة". قد تبدو الشركة التي تركز على البحث مختلفة تماماً عن تلك التي تركز على التواصل المجتمعي، ومع ذلك يمكن لكلتيهما أن تكون ناجحة للغاية. المفتاح هو فهم المسار الذي تسلكه الشركة وما إذا كانت تتبعه بشكل جيد. تحذر الدراسة من أن استخدام معيار واحد للحكم على جميع الشركات هو أمر غير عادل وغير دقيق، لأنه يتجاهل حقيقة أن هناك طرقاً عديدة مختلفة للوصول إلى نفس الوجهة. ومن خلال فهم هذه التكوينات المختلفة، يمكن للشركات التوقف عن محاولة تقليد الآخرين والبدء في بناء استراتيجيات تناسب واقعها حقاً.