The CORE of Value:Unpacking the Rational Logic of ESG Activities in Future Industrial Enterprises

Nel mondo del business moderno, le aziende affrontano un costante tiro alla fune tra due forze potenti. Da un lato c'è la spinta a fare soldi, tagliare i costi e crescere rapidamente. Dall'altro c'è la pressione di fare del bene per il pianeta, trattare equamente i lavoratori e servire la comunità. Per decenni, gli esperti hanno dibattuto se questi due obiettivi possano essere facilmente combinati in una singola, perfetta strategia. Alcuni credono che essere etici porti automaticamente ad essere redditizi, mentre altri sostengono che le aziende debbano scegliere un percorso piuttosto che l'altro. Questa tensione non è solo una questione filosofica; è una realtà quotidiana per i leader che cercano di navigare in un mondo complesso. La sfida diventa ancora più acuta per le ondate più recenti di industrie, quelle costruite sulle frontiere digitali come il metaverso, dove le regole sono ancora in fase di scrittura e la posta in gioco è incredibilmente alta.

Un team di ricercatori della Anhui University of Finance and Economics ha deciso di esaminare da vicino come queste aziende orientate al futuro stiano effettivamente gestendo questo dilemma. Non hanno chiesto quale sia la strategia perfetta; hanno invece chiesto quali strategie stiano funzionando in questo momento. Studiando i rapporti pubblici di 81 aziende cinesi che operano nel settore del metaverso, hanno scoperto che non esiste un unico modo "migliore" per avere successo. Invece, hanno scoperto che diverse aziende stanno utilizzando otto distinti, riusciti modelli di riferimento per bilanciare i loro obiettivi finanziari con le loro responsabilità sociali. Lo studio suggerisce che cercare di forzare ogni azienda in un unico stampo sia un errore. Il successo deriva dal trovare la specifica combinazione di azioni che si adatti alla situazione unica di un'azienda, piuttosto che cercare di risolvere definitivamente il conflitto tra profitto e scopo.

I ricercatori hanno iniziato leggendo migliaia di pagine di testo dai rapporti di sostenibilità e ambientali di queste aziende. Hanno utilizzato strumenti informatici per raggruppare le aziende in base alle parole e ai temi che utilizzavano più spesso. Questo processo ha rivelato quattro tipi principali di attività che queste aziende svolgono. In primo luogo, c'è il lavoro di fare promesse e stabilire regole, che i ricercatori chiamano "Impegno" (Commitment). Questo include aspetti come l'auditing, la garanzia della sicurezza sul lavoro e gli impegni riguardanti il cambiamento climatico. In secondo luogo, c'è l' "Outreach", che riguarda la costruzione di relazioni e la condivisione di valore con la comunità più ampia, come il sostegno alle industrie rurali o l'aiuto alle persone con disabilità. Terzo è il "Risorsa" (Resource), che si concentra sul lato fisico del business: la produzione, la gestione dei rifiuti e l'uso della tecnologia per rendere la produzione più efficiente. Infine, c'è l' "Efficienza" (Efficiency), che osserva come le aziende utilizzano il proprio capitale umano e gli strumenti digitali per imparare, crescere e adattarsi.

Quando il team ha analizzato questi quattro elementi insieme, si è reso conto che le aziende non li trattano tutti allo stesso modo. Alcune aziende si concentrano pesantemente sul guadagnare denaro attraverso la tecnologia e l'efficienza, mentre altre si concentrano sulla costruzione della fiducia attraverso la governance e il supporto alla comunità. Per capire come questi diversi focus portino al successo, i ricercatori hanno utilizzato un metodo che osserva come diversi fattori lavorino insieme come un tutto, piuttosto che misurarli uno per uno. Hanno esaminato 80 aziende in dettaglio, analizzando punti dati specifici come il numero di donne nei consigli di amministrazione, quanto denaro viene speso nella ricerca, quanti brevetti verdi sono detenuti e quanto viene donato in beneficenza.

L'analisi ha rivelato otto percorsi diversi verso un alto potenziale e valore. Un percorso, che i ricercatori chiamano "Il Filantropo Strategico", mostra che un'azienda può avere successo versando denaro nella ricerca e nelle donazioni caritatevoli, anche se non possiede un consiglio di amministrazione altamente diversificato. Un altro percorso, "L'Orchestratore dell'Ecosistema", mostra che un'azienda può prosperare detenendo molti brevetti verdi e impegnandosi in progetti comunitari, anche se la sua spesa interna per la ricerca è inferiore. Un terzo percorso, "L'Architetto delle Capacità", suggerisce che alcune aziende abbiano successo quasi interamente concentrandosi su una ricerca e sviluppo intensa, trattando gli altri fattori sociali come secondari.

Altri percorsi di successo appaiono molto diversi. "Il Cercatore di Legittimità" ha successo avendo un consiglio di amministrazione molto diversificato e molti brevetti verdi, anche se non è il più efficiente nel generare denaro. "Il Capitalista degli Stakeholder" trova il successo pagando bene i dipendenti e avendo un consiglio di amministrazione diversificato, concentrandosi sulle persone piuttosto che solo sulla tecnologia. "Il Professionista della Conformità" dimostra che un'azienda può raggiungere la vetta semplicemente avendo un alto numero di supervisori indipendenti nel proprio consiglio, mantenendo un controllo stretto sui rischi senza bisogno di essere un leader in ogni altra area. "L'Innovatore Distribuito" ha successo combinando ricerca, retribuzione dei dipendenti e impegno comunitario, saltando la supervisione formale del consiglio di amministrazione. Infine, "L'Ottimizzatore Orientato al Rischio" bilancia la supervisione indipendente, la tecnologia verde e la retribuzione dei dipendenti per gestire il rischio in modo efficace.

La scoperta più importante è che tutti questi otto approcci diversi portano allo stesso risultato: un alto valore aziendale. Questo prova che non esiste una risposta "giusta" unica su come debba comportarsi un'azienda. Un'azienda non ha bisogno di essere perfetta in ogni area. Al contrario, deve trovare il giusto mix di azioni che si adatti ai propri punti di forza e al mondo in cui opera. Lo studio sostiene che cercare di bilanciare ogni singolo fattore equamente non sia l'obiettivo. Inve luogo, le aziende dovrebbero essere agili, riconoscendo quale combinazione di promesse, outreach, risorse ed efficienza funzioni meglio per loro in un dato momento.

Questa ricerca evidenzia anche un ruolo unico per la tecnologia in questo processo. In queste aziende dell'era digitale, la tecnologia non è solo uno strumento per rendere le cose più veloci; è un modo per organizzare il comportamento dell'azienda. Ad esempio, le piattaforme digitali possono aiutare un'azienda a comunicare con la propria comunità in modi nuovi, o usare i dati per assicurarsi che le proprie promesse siano mantenute. Ciò consente alle aziende di mescolare diversi modi di pensare — come la spinta al profitto e la necessità del bene sociale — in modi che non erano possibili per le imprese tradizionali. Lo studio suggerisce che il futuro del business non consiste nello scegliere tra l'essere un buon cittadino o un'azienda redditizia, ma nel trovare il modo specifico e unico per essere entrambe le cose.

Per i leader e gli investitori, il messaggio è chiaro: smettere di cercare una lista di controllo universale di ciò che rende un'azienda "buona". Un'azienda che si concentra sulla ricerca potrebbe apparire molto diversa da una che si concentra sull'outreach comunitario, eppure entrambe possono essere altamente di successo. La chiave è capire quale percorso sta seguendo un'azienda e se lo sta seguendo bene. Lo studio avverte che usare uno standard unico per giudicare tutte le aziende è ingiusto e impreciso, perché ignora il fatto che esistono molte strade diverse per raggiungere la stessa destinazione. Comprendendo queste diverse configurazioni, le aziende possono smettere di cercare di copiare gli altri e iniziare a costruire strategie che si adattino veramente alla propria realtà.