Impact of Institutional Restructuring and Erosion of Organizational Knowledge: A Case Study of Ethiopian Federal Ministries

تعتمد كل منظمة، من الشركات العائلية الصغيرة إلى الوكالات الحكومية الضخمة، على مورد خفي لا يقل حيوية عن أموالها أو مبانيها: وهو ذاكرتها. هذه ليست ذاكرة لقصص شخصية، بل هي سجل جماعي لكيفية سير الأمور، ولماذا اتُخذت قرارات معينة، وما هي الدروس المستفادة من النجاحات والإخفاقات الماضية. يطلق عليها الخبراء اسم "المعرفة التنظيمية". وهي الخبرة المتراكمة للأشماء الذين يعملون هناك، والمخزنة في عقولهم وفي الوثائق التي أنشؤوها. وعندما تغير المنظمة هيكلها — عبر دمج الإدارات، أو إنشاء إدارات جديدة، أو تغيير المسؤوليات — فإنها تخاطر بكسر سلسلة هذه الذاكرة. فإذا غادر الأشخاص الذين يحملون المعرفة قبل نقلها، أو إذا لم يكن لدى الهيكل الجديد وسيلة لاستيعابها، تعاني المنظمة مما يسميه الباحثون "فقدان الذاكرة المؤسسي". وفي هذه الحالة، تنسى المنظمة تاريخها، وتكرر نفس الأخطاء، وتضطر لإعادة تعلم دروس دفعت ثمنها بالفعل، مما يجعلها أضعف وأقل فعالية مما كانت عليه من قبل.

هذا الواقع يتجسد بقوة خاصة في الوزارات الفيدرالية في إثيوبيا. حيث تبحث دراسة حديثة أجراها أبيبي أسلي مامو، وهو باحث في وزارة المياه والطاقة، في كيفية تسبب إعادة التنظيم المتكررة والسريعة لهذه الهيئات الحكومية في تقويض قدرتها على العمل. فخلال السنوات الخمس الماضية، شهد القطاع العام الإثيوبي ثلاث مبادرات كبرى لإعادة الهيكلة. كانت هذه التغييرات تهدف إلى جعل الحكومة أكثر كفاءة، لكن الدراسة تشير إلى أنها أدت إلى نتيجة عكسية من خلال تدمير المعرفة ذاتها اللازمة لإدارة برامج التنمية في البلاد. ركز الباحث على أربع وزارات رئيسية هي: الزراعة، والمياه والطاقة، وهيئة حماية البيئة، ووزارة الري والأراضي المنخفضة. هذه الوزارات هي محركات النمو في إثيوبيا، وهي مسؤولة عن إطعام السكان، وإدارة الموارد المائية، وحماية البيئة. وإذا فقدت هذه المؤسسات ذاكرتها، فإن العواقب ستتجاوز جدران المكاتب لتلقي بظلالها على كل شيء.

ولفهم ما يحدث، لم يعتمد الباحث على الإحصاءات أو الاستطلاعات وحدها، بل جلس لإجراء محادثات عميقة استغرأت ساعة لكل منها مع خمسة عشر خبيراً رفيع المستوى من هذه الوزارات الأربع. لم يكونوا موظفين جدداً، بل كانوا مخضرمين بمتوسط خبرة يبلغ ثمانية عشر عاماً، وبعضهم عمل هناك لقرابة ثلاثة عقود. لقد عاصروا كل عملية إعادة تنظيم كبرى. وطلب منهم الباحث وصف ما حدث عندما تم تغيير ترتيب إداراتهم، وعندما تغير القادة، وعندما تم نقل الموظفين القدامى أو تقاعدهم. رسمت الإجابات صورة واضحة ومقلقة؛ حيث وصف الخبراء دورة من التغيير المستمر حيث يتم دمج الإدارات أو إلغاؤها أو تغيير مسمياتها، وغالباً ما تعود إلى شكلها الأصلي بعد سنوات. وفي خضم هذا الاضطراب، كان الأشخاص الذين يعرفون كيفية سير الأمور في حركة مستمرة.

وجدت الدراسة أن الطريقة الأساسية التي تفقد بها هذه الوزارات معرفتها هي الرحيل البسيط للموظفين ذوي الخبرة. ففي هذه المنظمات، لا تُخزن المعرفة في نظام مركزي أو قسم مخصص، ولا توجد وحدة رسمية لـ "إدارة المعرفة" في أي من الوزارات الأربع. بدلاً من ذلك، تعيش ذاكرة المؤسسة بالكامل في عقول الموظفين الأفراد. وقد وصف أحد الخبراء الأمر ببساطة: إذا غادر متخصص لديه عشرون عاماً من الخبرة، فإن تلك العشرين عاماً من الرؤى تخرج معه من الباب. لا تمتلك المنظمة عملية لالتقاط تلك الحكمة قبل رحيل الشخص. وعندما يتسلم موظف جديد دوراً ما، يُسلم إليه كومة من الملفات الورقية ويُطلب منه تدبر الأمر بنفسه. فهو لا يتلقى أي توجيه حول سبب اتخاذ قرارات معينة في الماضي، ولا سياقاً للمشاريع الجارية، ولا تحذيراً من الإخفاقات السابقة.

هذا النقص في عملية التسليم يخلق نوعاً معيناً من الضعف. فقد وجد الباحثون أنه عند مغادرة موظف، فإن المتطلب الوحيد هو إعادة الوثائق المادية مثل الملفات والمفاتيح، ولكن لا يوجد توقع، وفي كثير من الأحيان لا توجد آلية، تجبرهم على شرح "السبب" وراء عملهم. فالوثائق المتبقية غالباً ما تخبرك بما تم القيام به، ولكنها لا تخبرك لماذا تم القيام به أو ما الذي تم تعلمه. قد يشير تقرير إلى أنه تم بناء مشروع مائي، لكنه لن يشرح لماذا جُرب نهج مختلف وفشل قبل عشر سنوات. وبدون هذا السياق، يضطر الموظفون الجدد إلى إعادة اختراع العجلة؛ فهم يقضون سنواتهم الأولى في إعادة اكتشاف دروس كان ينبغي تمريرها إليهم، وغالباً ما يكررون نفس الأخطاء التي ارتكبها أسلافهم.

كما سلطت الدراسة الضوء على أن هذه المشكلة لا تتعلق فقط بالموظفين الأفراد، بل هي متجذرة في ثقافة وهيكل هذه الوزارات. حدد الباحثون عدة عوائق تمنع حفظ المعرفة؛ أحد المشكلات الرئيسية هو وجود ثقافة يُنظر فيها إلى المعرفة كقوة شخصية، حيث يقوم بعض الموظفين باكتناز المعلومات لأن كون المرء الشخص الوحيد الذي يعرف كيفية القيام بشيء ما يجعله لا غنى عنه. وثمة عائق آخر يتمثل في الهيكل الهرمي الصارم حيث لا يتم تشجيع صغار الموظفين، الذين غالباً ما يمتلكون المعرفة العملية اليومية الأكثر دقة، على مشاركتها مع الإدارة. علاوة على ذلك، فإن التغيير المتكرر في القيادة يعني أن كل مدير جديد يأتي بأجندة جديدة وغالباً ما يتجاهل الماضي، معتبراً العمل السابق غير ذي صلة. وبدون سياسة تتطلب الحفاظ على المعرفة، وبدون قادة يمنحونها الأولوية، يستمر النظام في فقدان ذاكرته.

إن عواقب "فقدان الذاكرة المؤسسي" هذه وخيمة. وتخلص الدراسة إلى أن إعادة التنظيم المستمرة تخلق حالة تكون فيها هذه الوزارات غير قادرة على البناء على تاريخها الخاص؛ فهي تبدأ فعلياً من الصفر كل بضع سنوات، وغير قادرة على الاستفادة من الخبرة التي دفعت ثمنها بالفعل. وهذا يؤدي إلى عدم الكفاءة، حيث يُهدر الوقت في حل مشكلات تم حلها بالفعل، ويؤدي إلى عدم الفعالية، حيث تُرتكب الأخطاء نفسها مراراً وتكراراً. وبالنسبة لبلد مثل إثيوبيا، يعتمد على هذه الوزارات لإدارة مياهه وغذائه وبيئته، فإن فقدان المعرفة هذا يمثل تهديداً كبيراً لتنميته. وقد أعرب الخبراء الذين تمت مقابلتهم عن إحباطهم وهم يشاهدون عمل حياتهم يتلاشى في كل مرة يتم فيها الإعلان عن خطة إعادة تنظيم جديدة.

لا تكتفي الورقة بتحديد المشكلة فحسب، بل تقدم مساراً واضحاً للمضي قدماً، رغم إقرارها بأن إصلاح الأمر سيتطلب تحولاً جوهرياً في كيفية عمل هذه المنظمات. يقترح الباحث أن الحكومة بحاجة إلى وضع سياسة وطنية تجعل إدارة المعرفة مطلباً وليس خياراً. وهذا يعني إنشاء وحدات مخصصة داخل كل وزارة لإدارة الذاكرة المؤسسية. ويتطلب الأمر تغيير القواعد الخاصة بانتقالات الموظفين بحيث يُطلب من الموظفين المغادرين إجراء مقابلات "نقل المعرفة"، وتوثيق خبراتهم قبل رحيلهم. كما يعني ذلك تغيير الثقافة لمكافأة المشاركة بدلاً من اكتناز المعلومات. وتؤكد الدراسة أن إعادة التنظيم لا يجب أن تدمر الذاكرة، ولكن يجب أن تتم مع خطة للحفاظ على ما هو معروف. وبدون مثل هذه التدابير، ستستمر دورة النسيان وإعادة التعلم، مما يترك القطاع العام أضعف مع كل تغيير. وتعد النتائج بمثابة تذكير صارخ بأن أعظم أصول المنظمة ليس مبانيها أو ميزانيتها، بل هي الحكمة الجماعية لأفرادها، وأن هذه الحكمة يجب حمايتها بنفس العناية التي تُعامل بها أي مورد وطني آخر.