Impact of Institutional Restructuring and Erosion of Organizational Knowledge: A Case Study of Ethiopian Federal Ministries

小規模な家族経営から巨大な政府機関に至るまで、あらゆる組織は、資金や建物と同じくらい不可欠な「隠れた資源」に依存しています。それは、その組織の「記憶」です。これは個人的な思い出ではなく、物事がどのように行われるのか、なぜ特定の決定が下されたのか、そして過去の成功と失敗からどのような教訓が得られたのかという、集団的な記録のことです。専門家はこれを「組織的知識」と呼んでいます。それは、そこで働く人々の経験の蓄積であり、彼らの頭の中や作成された文書の中に保存されています。組織が構造を変えるとき（部門の合併、新設、あるいは責任の転換など）、この記憶の連鎖が断ち切られるリスクが生じます。もし、知識を保持している人々がそれを伝承する前に去ってしまったり、新しい構造にそれを捉える仕組みがなかったりすれば、組織は研究者が「制度的健忘症（institutional amnesia）」と呼ぶ事態に陥ります。この状態では、組織は自らの歴史を忘れ、同じ間違いを繰り返し、すでに代償を払って学んだはずの教訓を学び直さなければならず、以前よりも弱体化し、効率が低下してしまいます。

この現実は、エチオピアの連邦省庁において特に激しく展開されています。エチオピア水資源・エネルギー省の研究者であるアベベ・アセレ・マモによる最近の研究は、これらの政府機関における頻繁かつ急速な再編が、いかに彼らの機能を損なっているかを調査しています。過去5年間で、エチオピアの公共部門は3つの主要な再編イニシアチブを経験しました。これらの変更は政府をより効率的にすることを目的としていましたが、研究によれば、これらは国の開発プログラムを運営するために必要な知識そのものを破壊することで、意図とは逆の効果をもたらしていることが示唆されています。研究者は、農業、水資源・エネルギー、環境保護庁、および灌漑・低地省の4つの主要な省庁に焦点を当てました。これらはエチオピアの成長のエンジンであり、国民への食料供給、水資源の管理、そして環境保護を担っています。もしこれらの機関が記憶を失えば、その影響はオフィスの壁を越えて遠くまで波及します。

何が起きているのかを理解するために、研究者は統計や調査だけに頼ったのではありません。代わりに、彼はこれら4つの省庁から選ばれた15人のシニア専門家と、1時間に及ぶ深い対話を重ねました。彼らは新人ではなく、平均18年の経験を持つベテランであり、中には30年近く勤務している者もいました。彼らはあらゆる主要な再編を経験してきました。研究者は、部門が組み替えられ、リーダーが変わり、長年勤務したスタッフが配置転換されたり退職したりしたときに、何が起きたのかを記述するよう彼らに求めました。その回答は、明確かつ深刻な状況を描き出しました。専門家たちは、部門が合併、廃止、あるいは名称変更され、数年後に元の形に戻ることも珍しくないという、絶え間ない変化のサイクルについて語りました。この流動的な状況の中で、物事の仕組みを知っている人々は常に移動し続けていたのです。

研究によると、これらの省庁が知識を失う主な要因は、経験豊富な職員の単純な離職によるものでした。これらの組織では、知識は中央システムや専用の部署に保存されていません。4つの省庁のいずれにも、正式な「ナレッジマネジメント（知識管理）」部門は存在しません。代わりに、組織の記憶は完全に個々の従業員の頭の中に生きています。ある専門家は、率直にこう述べました。「もし20年の経験を持つスペシャリストが去れば、その20年分の洞察も共に外へ出ていってしまう」。組織には、その人が去る前にその知恵を捕捉するためのプロセスが存在しないのです。新しい従業員が役割を引き継ぐとき、彼らは物理的なファイルの一束を渡され、「自分で何とかしろ」と言われます。彼らは、なぜ過去に特定の決定がなされたのかという背景も、進行中のプロジェクトの文脈も、あるいは過去の失敗に対する警告も受け取ることがありません。

このような引き継ぎプロセスの欠如は、特有の脆弱性を生み出します。研究者は、従業員が去る際の唯一の要件は、ファイルや鍵といった物理的な書類を返却することだけであることを見出しました。彼らが自身の仕事の「なぜ（理由）」を説明するという期待はなく、多くの場合、そのメカニズムすら存在しません。残された文書は、何が行われたかは教えてくれますが、なぜそれが行われたのか、あるいはそこから何を学んだのかまでは教えてくれません。ある報告書には「水プロジェクトが建設された」と書かれているかもしれませんが、10年前に異なるアプローチが試みられ、なぜ失敗したのかについては説明していません。この文脈がないため、新しいスタッフは車輪の再発明を強いられることになります。彼らは、本来ならば受け継がれるべき教訓を再発見するために最初の数年を費やし、前任者が犯したのと同じ間違いを繰り返すことになるのです。

また、この問題は単なる個々の従業員の問題ではなく、これらの省庁の文化や構造に組み込まれていることも研究によって明らかになりました。研究者は、知識の保存を妨げるいくつかの障壁を特定しました。一つの大きな問題は、知識が「個人の権力」と見なされる文化です。あることをできる唯一の人物であることが、自分を不可欠な存在にするため、一部の従業員は情報を独占します。もう一つの障壁は、実務的な日常知識を最も多く持っていることが多い若手スタッフが、管理職と知識を共有することを推奨されない硬直した階層構造です。さらに、リーダーシップの頻繁な交代により、新しいディレクターが来るたびに新しい議題が持ち込まれ、過去の仕事を無関係なものと見なし、無視してしまうことがよくあります。知識の保存を義務付ける政策がなく、それを優先するリーダーもいないため、システムは記憶を失い続けるのです。

この「制度的健答症」の結果は深刻です。研究は、絶え間ない再編が、これらの省庁が自らの歴史の上に積み上げていくことを不可能にする状態を作り出していると結論付けています。彼らは数年ごとに事実上ゼロからスタートしており、すでに支払った経験を活用することができていません。これは、すでに解決済みの問題の解決に時間を浪費させるため、非効率性を招きます。また、同じ誤りが繰り返し行われるため、実効性の低下を招きます。水、食料、環境を管理するためにこれらの省庁に依存しているエチオピアのような国にとって、この知識の喪失は発展に対する重大な脅威です。インタビューに応じた専門家たちは、新しい再編計画が発表されるたびに、自分たちの生涯の仕事が消えていくのを目の当たりにしていることに、不満を募らせていました。

この論文は単に問題を指摘するだけでなく、明確な進むべき道も提示していますが、それを解決するには組織の運営方法における根本的な転換が必要であることも認めています。研究者は、政府が知識管理を「選択肢」ではなく「義務」とする国家政策を策定する必要があると提案しています。これは、各省庁内に知識を管理するための専用ユニットを設置することを意味します。また、退職する従業員に対して、去る前に経験を文書化する「知識移転」のインタビューを行うことを義務付けるなど、スタッフの移行に関する規則を変更することも必要です。さらに、情報を独占するのではなく、共有することを奨励する文化へと変えていくことも必要です。研究は、再編が記憶を破壊する原因になってはならないが、既知の事項を保存するための計画を持って行われなければならないと強調しています。このような措置が講じられない限り、忘却と学び直しのサイクルは続き、公共部門は変化のたびに弱体化していくでしょう。この研究結果は、組織の最大の資産は建物や予算ではなく、人々の集団的な知恵であり、その知恵は他の国家資源と同様に注意深く保護されなければならないということを、厳然たる事実として突きつけています。