Impact of Institutional Restructuring and Erosion of Organizational Knowledge: A Case Study of Ethiopian Federal Ministries

Chaque organisation, de la petite entreprise familiale à l'agence gouvernementale massive, repose sur une ressource cachée qui est tout aussi vitale que son argent ou ses bâtiments : sa mémoire. Il ne s'agit pas d'une mémoire de récits personnels, mais d'un registre collectif de la manière dont les choses sont faites, des raisons pour lesquelles certaines décisions ont été prises et des leçons tirées des succès et des échecs passés. Les experts appellent cela la « connaissance organisationnelle ». C'est l'expérience accumulée des personnes qui y travaillent, stockée dans leurs esprits et dans les documents qu'elles créent. Lorsqu'une organisation change de structure — fusionnant des départements, en créant de nouveaux ou en modifiant les responsabilités — elle risque de briser la chaîne de cette mémoire. Si les personnes qui détiennent la connaissance partent avant de la transmettre, ou si la nouvelle structure n'a aucun moyen de la capturer, l'organisation souffre de ce que les chercheurs appellent l'« amnésie institutionnelle ». Dans cet état, l'organisation oublie sa propre histoire, répète les mêmes erreurs et doit réapprendre des leçons pour lesquelles elle a déjà payé, ce qui la rend plus faible et moins efficace qu'auparavant.

Cette réalité se joue avec une intensité particulière dans les ministères fédéraux d'Éthiopie. Une étude récente d'Abebe Asele Mamo, un chercheur au ministère de l'Eau et de l'Énergie, examine comment la réorganisation fréquente et rapide de ces organismes gouvernementaux érode leur capacité à fonctionner. Au cours des cinq dernières années, le secteur public éthiopien a connu trois grandes initiatives de restructuration. Ces changements visaient à rendre le gouvernement plus efficace, mais l'étude suggère qu'ils ont eu l'effet inverse en détruisant la connaissance même nécessaire à la gestion des programmes de développement du pays. Le chercheur s'est concentré sur quatre ministères clés : l'Agriculture, l'Eau et l'Énergie, l'Autorité de protection de l'environnement et le Ministère de l'Irrigation et des Terres basses. Ce sont les moteurs de la croissance de l'Éthiopie, responsables de l'alimentation de la population, de la gestion des ressources en eau et de la protection de l'environnement. Si ces institutions perdent leur mémoire, les conséquences dépassent largement les murs des bureaux.

Pour comprendre ce qui se passe, le chercheur ne s'est pas appuyé uniquement sur des statistiques ou des enquêtes. Au lieu de cela, il s'est assis pour des conversations approfondies d'une heure avec quinze experts seniors issus de ces quatre ministères. Il ne s'agissait pas de nouvelles recrues ; c'étaient des vétérans ayant une moyenne de dix-huit ans d'expérience, certains travaillant là depuis près de trois décennies. Ils avaient vécu chaque réorganisation majeure. Le chercheur leur a demandé de décrire ce qui se passait lorsque leurs départements étaient brassés, lorsque les dirigeants changeaient, et lorsque les membres du personnel de longue date étaient réaffectés ou prenaient leur retraite. Les réponses ont brossé un tableau clair et troublant. Les experts ont décrit un cycle de changement constant où les départements étaient fusionnés, abolis ou renommés, revenant souvent à leur forme originelle des années plus tard. Au milieu de ce flux, les personnes qui savaient comment les choses fonctionnaient étaient constamment en mouvement.

L'étude a révélé que le principal moyen par lequel ces ministères perdent la connaissance est le simple départ du personnel expérimenté. Dans ces organisations, la connaissance n'est pas stockée dans un système centralisé ou un département dédié. Il n'existe aucune unité formelle de « gestion des connaissances » dans aucun des quatre ministères. Au lieu de cela, la mémoire de l'institution vit entièrement dans la tête des employés individuels. Un expert l'a décrit simplement : si un spécialiste avec vingt ans d'expérience part, ces vingt années d'intuition sortent de la porte avec lui. L'organisation n'a pas de processus pour capturer cette sagesse avant le départ de la personne. Lorsqu'un nouvel employé reprend un rôle, on lui remet une pile de dossiers physiques et on lui dit de se débrouiller. Il ne reçoit aucune orientation sur les raisons pour lesquelles certaines décisions ont été prises dans le passé, aucun contexte pour les projets en cours, ni aucun avertissement concernant les échecs précédents.

Ce manque de processus de passation crée un type spécifique de vulnérabilité. Les chercheurs ont constaté que lorsqu'un employé part, la seule exigence est de restituer les documents physiques comme les dossiers et les clés. Il n'y a aucune attente, et souvent aucun mécanisme, pour qu'il explique le « pourquoi » de son travail. Les documents qui restent disent souvent ce qui a été fait, mais pas pourquoi cela a été fait ou ce qui a été appris. Un rapport peut indiquer qu'un projet hydraulique a été construit, mais il n'expliquera pas pourquoi une approche différente a été tentée et a échoué dix ans auparavant. Sans ce contexte, les nouveaux membres du personnel sont contraints de réinventer la roue. Ils passent leurs premières années à redécouvrir des leçons qui auraient dû leur être transmises, et ils répètent souvent les mêmes erreurs que leurs prédécesseurs.

L'étude a également souligné que ce problème n'est pas seulement lié aux employés individuels ; il est ancré dans la culture et la structure de ces ministères. Les chercheurs ont identifié plusieurs barrières qui empêchent la sauvegarde des connaissances. Un problème majeur est une culture où la connaissance est perçue comme un pouvoir personnel. Certains employés cachent l'information car être la seule personne capable de faire quelque chose les rend indispensables. Une autre barrière est une hiérarchie rigide où le personnel subalterne, qui détient souvent les connaissances pratiques et quotidiennes les plus concrètes, n'est pas encouragé à les partager avec la direction. De plus, le renouvellement fréquent de la direction signifie que chaque nouveau directeur apporte un nouvel agenda et ignore souvent le passé, considérant le travail précédent comme non pertinent. Sans une politique exigeant la préservation des connaissances, et sans des dirigeants qui en font une priorité, le système continue de perdre sa mémoire.

Les conséquences de cette « amnésie institutionnelle » sont graves. L'étude conclut que la restructuration constante crée un état où ces ministères sont incapables de s'appuyer sur leur propre histoire. Ils repartent de zéro tous les quelques années, incapables de tirer parti de l'expérience pour laquelle ils ont déjà payé. Cela mène à l'inefficacité, car du temps est perdu à résoudre des problèmes déjà résolus. Cela mène à l'inefficacité opérationnelle, car les mêmes erreurs sont commises de manière répétée. Pour un pays comme l'Éthiopie, qui dépend de ces ministères pour gérer son eau, sa nourriture et son environnement, cette perte de connaissances est une menace significative pour son développement. Les experts interrogés ont exprimé leur frustration de voir le travail de toute une vie disparaître à chaque fois qu'un nouveau plan de réorganisation est annoncé.

Le document ne se contente pas d'identifier le problème ; il propose une voie claire pour l'avenir, tout en reconnaissant que le résoudre nécessitera un changement fondamental dans la manière dont ces organisations opèrent. Le chercheur suggère que le gouvernement doit créer une politique nationale qui fasse de la gestion des connaissances une obligation, et non une option. Cela signifierait établir des unités dédiées au sein de chaque ministère pour gérer la mémoire institutionnelle. Cela nécessiterait de changer les règles de transition du personnel afin que les employés partants soient tenus de mener des entretiens de « transfert de connaissances », documentant leur expérience avant leur départ. Cela signifierait également changer la culture pour récompenser le partage plutôt que la rétention d'informations. L'étude souligne que la restructuration n'a pas à détruire la mémoire, mais qu'elle doit être effectuée avec un plan pour préserver ce qui est connu. Sans de telles mesures, le cycle de l'oubli et du réapprentissage continuera, laissant le secteur public plus faible à chaque changement. Les conclusions servent de rappel brutal que le plus grand atout d'une organisation n'est pas ses bâtiments ou son budget, mais la sagesse collective de ses membres, et que cette sagesse doit être protégée avec le même soin qu'une autre ressource nationale.