Impact of Institutional Restructuring and Erosion of Organizational Knowledge: A Case Study of Ethiopian Federal Ministries

소규모 가족 기업부터 거대한 정부 기관에 이르기까지, 모든 조직은 돈이나 건물만큼이나 필수적인 숨겨진 자원, 즉 그들의 '기억'에 의존합니다. 이것은 개인적인 이야기에 대한 기억이 아니라, 일이 어떻게 진행되는지, 왜 특정 결정이 내려졌는지, 그리고 과거의 성공과 실패로부터 무엇을 배웠는지에 대한 집단적 기록입니다. 전문가들은 이를 "조직 지식(organizational knowledge)"이라고 부릅니다. 이는 그곳에서 일하는 사람들의 축적된 경험이며, 그들의 머릿속과 그들이 만들어낸 문서들에 저장되어 있습니다. 조직이 구조를 변경할 때—부서를 합치거나, 새로 만들거나, 책임을 전환할 때—이 기억의 사슬이 끊어질 위험이 있습니다. 만약 지식을 보유한 사람들이 그것을 전달하기 전에 떠나거나, 새로운 구조가 이를 포착할 방법이 없다면, 조직은 연구자들이 "기관 치매(institutional amnesia)"라고 부르는 현상을 겪게 됩니다. 이 상태에서 조직은 자신의 역사를 잊어버리고, 똑같은 실수를 반복하며, 이미 비용을 지불했던 교훈을 다시 배워야 하므로 이전보다 더 약해지고 비효율적이 됩니다.

이러한 현실은 에티오피아의 연방 부처들에서 특히 강렬하게 나타나고 있습니다. 물과 에너지부의 연구원인 아베베 아셀레 마모(Abebe Asele Mamo)의 최근 연구는 이러한 정부 기관들의 빈번하고 급격한 재편성이 그들의 기능 수행 능력을 어떻게 침식시키고 있는지 조사합니다. 지난 5년 동안 에티오피아 공공 부문은 세 차례의 주요 구조조정 계획을 거쳤습니다. 이러한 변화들은 정부를 더 효율적으로 만들기 위한 의도였으나, 연구는 이 변화들이 국가의 개발 프로그램을 운영하는 데 필요한 바로 그 지식을 파괴함으로써 오히려 정반대의 효과를 냈다고 시사합니다. 연구자는 농업부, 물과 에너지부, 환경보호청, 그리고 관개 및 저지대부라는 네 가지 핵심 부처에 집중했습니다. 이들은 인구를 먹여 살리고, 수자원을 관리하며, 환경을 보호하는 책임을 지는 에티오피아 성장의 엔진입니다. 만약 이 기관들이 기억을 잃는다면, 그 결과는 사무실 벽 너머로 멀리까지 파급될 것입니다.

무슨 일이 일어나고 있는지 이해하기 위해, 연구원은 통계나 설문조사에만 의존하지 않았습니다. 대신, 그는 이 네 개 부처의 15명 선임 전문가들과 한 시간씩 심도 있는 대화를 나누었습니다. 이들은 신입 사원이 아니었습니다. 평균 18년의 경력을 가진 베테랑들이었으며, 일부는 거의 30년 동안 근무하기도 했습니다. 그들은 모든 주요 재편 과정을 직접 겪었습니다. 연구원은 부서가 바뀌거나, 리더가 바뀌거나, 장기 근속 직원이 재배치되거나 은퇴했을 때 어떤 일이 일어났는지 기술해 달라고 요청했습니다. 그 답변들은 명확하고도 우려스러운 그림을 그려냈습니다. 전문가들은 부서가 합쳐지거나, 폐지되거나, 이름이 바뀌고, 종종 몇 년 후 원래 형태로 돌아오는 끊임없는 변화의 순환을 설명했습니다. 이 변동의 소용돌이 속에서, 업무 방식이 어떻게 돌아가는지 아는 사람들은 끊임없이 이동하고 있었습니다.

연구는 이 부처들이 지식을 잃는 주요 원인이 숙련된 직원의 단순한 퇴사를 통해 이루어진다는 것을 발견했습니다. 이 조직들에는 지식이 중앙 시스템이나 전담 부서에 저장되어 있지 않습니다. 네 개 부처 중 어느 곳에도 공식적인 "지식 관리" 부서가 없습니다. 대신, 기관의 기억은 전적으로 개별 직원의 머릿속에 살아 있습니다. 한 전문가는 이를 솔직하게 설명했습니다. 만약 20년 경력의 전문가가 떠난다면, 그 20년의 통찰력은 그와 함께 문밖으로 걸어 나가는 것입니다. 조직은 그 사람이 떠나기 전에 그 지혜를 포착할 프로세스를 갖추고 있지 않습니다. 새로운 직원이 역할을 맡게 되면, 그들은 서류 뭉치를 건네받고 스스로 알아내라는 말을 듣습니다. 그들은 과거에 왜 특정 결정이 내려졌는지에 대한 가이드라인도, 진행 중인 프로젝트에 대한 맥락도, 이전의 실패에 대한 경고도 받지 못합니다.

이러한 인수인계 과정의 부재는 특정한 유형의 취약성을 만듭니다. 연구진은 직원이 떠날 때, 파일이나 열쇠 같은 물리적 서류를 반납하는 것만이 유일한 요구 사항이라는 것을 발견했습니다. 그들이 수행한 업무의 "이유(why)"를 설명해야 한다는 기대나 메커니즘은 존재하지 않습니다. 남아 있는 문서들은 무엇이 행해졌는지는 말해주지만, 왜 그것이 행해졌는지 또는 무엇을 배웠는지는 말해주지 않습니다. 보고서는 어떤 수로 프로젝트가 건설되었다고 말할 수는 있지만, 10년 전에 왜 다른 방식이 시도되었고 실패했는지는 설명하지 못합니다. 이러한 맥락이 없기에, 새로운 직원들은 바퀴를 다시 발명해야 하는 상황에 처합니다. 그들은 전달받았어야 할 교훈들을 재발견하는 데 첫 몇 년을 허비하며, 이전 전임자들이 저질렀던 똑같은 실수를 반복하곤 합니다.

또한 연구는 이 문제가 단순히 개별 직원만의 문제가 아니라, 이 부서들의 문화와 구조에 뿌리 깊게 박혀 있다는 점을 강조했습니다. 연구진은 지식이 저장되는 것을 방해하는 몇 가지 장벽을 확인했습니다. 한 가지 주요 이슈는 지식을 개인의 권력으로 간 see는 문화입니다. 일부 직원들은 무언가를 할 줄 아는 유일한 사람이 됨으로써 자신이 필수적인 존재가 되기 위해 정보를 독점합니다. 또 다른 장벽은 엄격한 위계질서로, 가장 실질적이고 일상적인 지식을 보유하고 있는 경우가 많은 하급 직원들이 경영진에게 지식을 공유하도록 권장되지 않는다는 점입니다. 게다가 리더십의 빈번한 교체는 새로운 국장이 올 때마다 새로운 의제를 가져오고, 이전의 업무를 무관한 것으로 간주하여 과거를 무시하게 만듭니다. 지식 보존을 요구하는 정책도, 이를 우선시하는 리더도 없다면, 시스템은 계속해서 기억을 잃게 됩니다.

이러한 "기관 치매"의 결과는 심각합니다. 연구는 지속적인 구조조정이 이 부처들이 스스로의 역사 위에 기반을 세우지 못하게 만드는 상태를 만들고 있다고 결론짓습니다. 그들은 이미 비용을 지불한 경험을 활용하지 못한 채, 몇 년마다 사실상 처음부터 다시 시작하고 있습니다. 이는 이미 해결된 문제를 해결하는 데 시간을 낭비하게 함으로써 비효율성을 초래합니다. 또한 동일한 오류를 반복하게 함으로써 비효과성을 초래합니다. 물, 식량, 환경을 관리하기 위해 이 부처들에 의존하는 에티오피아와 같은 나라에게, 이러한 지식의 손실은 발전에 대한 중대한 위협입니다. 인터뷰에 응한 전문가들은 새로운 재편 계획이 발표될 때마다 자신들의 평생 업적이 사라지는 것을 지켜보는 것에 대해 좌절감을 표했습니다.

이 논문은 문제 제기에 그치지 않고, 비록 이를 해결하기 위해서는 이 조직들이 운영되는 방식의 근본적인 변화가 필요하다는 점을 인정하면서도 명확한 진로를 제시합니다. 연구자는 정부가 지식 관리를 선택 사항이 아닌 필수 사항으로 만드는 국가적 정책을 수립해야 한다고 제안합니다. 이는 각 부처 내에 지식을 관리하기 위한 전담 부서를 설치하는 것을 의미합니다. 또한 떠나는 직원이 떠나기 전 자신의 경험을 기록하는 "지식 전수" 인터뷰를 반드시 수행하도록 하는 등 직원 전환 규칙을 변경해야 합니다. 또한 정보를 독점하기보다 공유하는 것을 보상하는 방향으로 문화를 바꾸어야 합니다. 연구는 구조조정이 기억을 파괴할 필요는 없지만, 알고 있는 것을 보존하기 위한 계획과 함께 이루어져야 한다고 강조합니다. 그러한 조치가 없다면, 망각하고 다시 배우는 순환은 계속될 것이며, 공공 부문은 변화할 때마다 더욱 약해질 것입니다. 이 연구 결과는 조직의 가장 큰 자산은 건물이나 예산이 아니라 사람들의 집단적 지혜이며, 그 지혜는 다른 국가적 자원과 마찬가지로 세심하게 보호되어야 한다는 엄중한 경고를 던집니다.