Impact of Institutional Restructuring and Erosion of Organizational Knowledge: A Case Study of Ethiopian Federal Ministries

Ogni organizzazione, da una piccola impresa familiare a una massiccia agenzia governativa, si affida a una risorsa nascosta che è altrettanto vitale del suo denaro o dei suoi edifici: la sua memoria. Questa non è una memoria di storie personali, ma un registro collettivo di come si fanno le cose, del perché certe decisioni sono state prese e di quali lezioni sono state apprese dai successi e dai fallimenti passati. Gli esperti la chiamano "conoscenza organizzativa". È l'esperienza accumulata delle persone che vi lavorano, conservata nelle loro menti e nei documenti che creano. Quando un'organizzazione cambia la sua struttura — fondendo dipartimenti, creandone di nuovi o spostando le responsabilità — rischia di spezzare la catena di questa memoria. Se le persone che detengono la conoscenza se ne vanno prima di tramandarla, o se la nuova struttura non ha un modo per catturarla, l'organizzazione soffre di quello che i ricercatori chiamano "amnesia istituzionale". In questo stato, l'organizzazione dimentica la propria storia, ripete gli stessi errori e deve imparare nuovamente lezioni per le quali ha già pagato, diventando più debole e meno efficace di prima.

Questa realtà si sta manifestando con particolare intensità nei ministeri federali dell'Etiopia. Uno studio recente di Abebe Asele Mamo, un ricercatore presso il Ministero dell'Acqua e dell'Energia, indaga come la frequente e rapida riorganizzazione di questi enti governativi stia erodendo la loro capacità di funzionare. Negli ultimi cinque anni, il settore pubblico etiope ha subito tre grandi iniziative di ristrutturazione. Questi cambiamenti erano volti a rendere il governo più efficiente, ma lo studio suggerisce che abbiano avuto l'effetto opposto, distruggendo proprio la conoscenza necessaria per gestire i programmi di sviluppo del paese. Il ricercatore si è concentrato su quattro ministeri chiave: Agricoltura, Acqua ed Energia, l'Autorità per la Protezione Ambientale e il Ministero dell'Irrigazione e delle Terre Basse. Questi sono i motori della crescita dell'Etiopia, responsabili del nutrimento della popolazione, della gestione delle risorse idriche e della protezione dell'ambiente. Se queste istituzioni perdono la loro memoria, le conseguenze si propagano ben oltre le mura degli uffici.

Per capire cosa stia accadendo, il ricercatore non si è affidato solo a statistiche o sondaggi. Al contrario, si è seduto per conversazioni profonde, della durata di un'ora, con quindici esperti senior di questi quattro ministeri. Non erano nuove assunzioni; erano veterani con una media di diciotto anni di esperienza, alcuni dei quali lavoravano lì da quasi tre decenni. Avevano vissuto ogni grande riorganizzazione. Il ricercatore ha chiesto loro di descrivere cosa accadeva quando i loro dipartimenti venivano rimescolati, quando i leader cambiavano e quando il personale con lunga esperienza veniva riassegnato o andava in pensione. Le risposte hanno dipinto un quadro chiaro e preoccupante. Gli esperti hanno descritto un ciclo di costante cambiamento in cui i dipartimenti venivano fusi, aboliti o rinominati, spesso tornando alla loro forma originale anni dopo. In mezzo a questo flusso, le persone che sapevano come funzionassero le cose si spostavano costantemente.

Lo studio ha rilevato che il modo principale in cui questi ministeri perdono conoscenza è attraverso la semplice partenza del personale esperto. In queste organizzazioni, la conoscenza non è conservata in un sistema centrale o in un dipartimento dedicato. Non esiste un'unità formale di "gestione della conoscenza" in nessuno dei quattro ministeri. Inve invece, la memoria dell'istituzione vive interamente nelle teste dei singoli dipendenti. Un esperto l'ha descritta chiaramente: se uno specialista con vent'anni di esperienza se ne va, quel ventennio di intuizione esce dalla porta insieme a lui. L'organizzazione non ha un processo per catturare quella saggezza prima che la persona se ne vada. Quando un nuovo dipendente assume un ruolo, gli viene consegnata una pila di file fisici e gli viene detto di capire come procedere. Non riceve alcuna guida sul perché certe decisioni siano state prese in passato, nessun contesto per i progetti in corso e nessun avviso riguardo ai fallimenti precedenti.

Questa mancanza di un processo di passaggio di consegne crea un tipo specifico di vulnerabilità. I ricercatori hanno scoperto che quando un dipendente se ne va, l'unico requisito è restituire i documenti fisici come file e chiavi. Non c'è l'aspettativa, e spesso nemmeno un meccanismo, affinché spieghino il "perché" dietro il loro lavoro. I documenti rimasti dicono spesso cosa è stato fatto, ma non perché sia stato fatto o cosa si è imparato. Un rapporto potrebbe dire che un progetto idrico è stato costruito, ma non spiegherà perché un approccio diverso è stato provato e fallito dieci anni prima. Senza questo contesto, i nuovi membri del personale sono costretti a reinventare la ruota. Passano i loro primi anni a riscoprire lezioni che avrebbero dovuto essere tramandate, e spesso ripetono gli stessi errori commessi dai loro predecessori.

Lo studio ha anche evidenziato che questo problema non riguarda solo i singoli dipendenti; è radicato nella cultura e nella struttura di questi ministeri. I ricercatori hanno identificato diverse barriere che impediscono alla conoscenza di essere salvata. Un problema maggiore è una cultura in cui la conoscenza è vista come potere personale. Alcuni dipendenti accaparrano le informazioni perché essere l'unica persona che sa come fare qualcosa li rende indispensabili. Un'altra barriera è una gerarchia rigida in cui il personale junior, che spesso detiene le conoscenze pratiche e quotidiane più rilevanti, non è incoraggiato a condividerle con il management. Inoltre, il frequente turnover della leadership significa che ogni nuovo direttore porta un nuovo programma e spesso ignora il passato, considerando il lavoro precedente come irrilevante. Senza una politica che richieda la preservazione della conoscenza, e senza leader che la diano priorità, il sistema continua a perdere la sua memoria.

Le conseguenze di questa "amnesia istituzionale" sono gravi. Lo studio conclude che la costante ristrutturazione sta creando uno stato in cui questi ministeri sono incapaci di costruire sulla propria storia. Essi stanno effettivamente ricominciando da capo ogni pochi anni, incapaci di sfruttare l'esperienza per la quale hanno già pagato. Ciò porta all'inefficienza, poiché si perde tempo a risolvere problemi che sono già stati risolti. Porta all'inefficacia, poiché gli stessi errori vengono commessi ripetutamente. Per un paese come l'Etiopia, che si affida a questi ministeri per gestire l'acqua, il cibo e l'ambiente, questa perdita di conoscenza è una significativa minaccia al suo sviluppo. Gli esperti intervistati hanno espresso frustrazione nel vedere il lavoro della loro vita scomparire ogni volta che viene annunciato un nuovo piano di riorganizzazione.

Il documento non si limita a identificare il problema; offre anche una via chiara da seguire, pur riconoscendo che risolverlo richiederà un cambiamento fondamentale nel modo in cui queste organizzazioni operano. Il ricercatore suggerisce che il governo debba creare una politica nazionale che renda la gestione della conoscenza un requisito, non un'opzione. Ciò significherebbe istituire unità dedicate all'interno di ogni ministero per gestire la memoria istituzionale. Richiederebbe di cambiare le regole per le transizioni del personale affinché i dipendenti in uscita siano tenuti a condurre interviste di "trasferimento della conoscenza", documentando la loro esperienza prima di andare via. Significherebbe anche cambiare la cultura per premiare la condivisione piuttosto che l'accaparramento delle informazioni. Lo studio sottolinea che la ristrutturazione non deve necessariamente distruggere la memoria, ma deve essere fatta con un piano per preservare ciò che è noto. Senza tali misure, il ciclo di dimenticare e riapprendere continuerà, lasciando il settore pubblico più debole a ogni cambiamento. I risultati servono come un severo promemoria: il più grande asset di un'organizzazione non sono i suoi edifici o il suo budget, ma la saggezza collettiva delle sue persone, e tale saggezza deve essere protetta con la stessa cura di qualsiasi altra risorsa nazionale.