Impact of Institutional Restructuring and Erosion of Organizational Knowledge: A Case Study of Ethiopian Federal Ministries

Elke organisatie, van een klein familiebedrijf tot een enorme overheidsinstantie, vertrouwt op een verborgen hulpbron die net zo essentieel is als haar geld of haar gebouwen: haar geheugen. Dit is geen geheugen van persoonlijke verhalen, maar een collectief verslag van hoe de dingen worden gedaan, waarom bepaalde beslissingen zijn genomen en welke lessen zijn geleerd van zowel successen als mislukkingen uit het verleden. Experts noemen dit "organisatorische kennis". Het is de geaccumuleerde ervaring van de mensen die er werken, opgeslagen in hun hoofden en in de documenten die zij creëren. Wanneer een organisatie haar structuur verandert—afdelingen samenvoegt, nieuwe creëert of verantwoordelijkheden verschuift—loopt zij het risico de keten van dit geheugen te verbreken. Als de mensen die de kennis bezitten vertrekken voordat ze deze hebben doorgegeven, of als de nieuwe structuur geen manier heeft om deze vast te leggen, lijdt de organisatie aan wat onderzoekers "institutioneel amnesie" noemen. In deze staat vergeet de organisatie haar eigen geschiedenis, herhaalt zij dezelfde fouten en moet zij lessen opnieuw leren waar zij al voor betaald heeft, wat haar zwakker en minder effectief maakt dan voorheen.

Deze realiteit speelt zich met bijzondere intensiteit af binnen de federale ministeries van Ethiopië. Een recente studie door Abebe Asele Mamo, een onderzoeker bij het Ministerie van Water en Energie, onderzoekt hoe de frequente en snelle reorganisatie van deze overheidslichamen hun vermogen om te functioneren ondermijnt. In de afgelopen vijf jaar heeft de Ethiopische publieke sector drie grote herstructureringsinitiatieven ondergaan. Deze veranderingen waren bedoeld om de overheid efficiënter te maken, maar de studie suggereert dat ze juist het tegenovergestelde effect hebben gehad door de kennis te vernietigen die nodig is om het land van zijn ontwikkelingsprogramma's te voorzien. De onderzoeker richtte zich op vier belangrijke ministeries: Landbouw, Water en Energie, de Autoriteit voor Milieubescherming, en het Ministerie van Irrigatie en Laaglanden. Dit zijn de motoren van de groei van Ethiopië, verantwoordelijk voor het voeden van de bevolking, het beheer van waterbronnen en het beschermen van het milieu. Als deze instituten hun geheugen verliezen, rimpelen de gevolgen ver voorbij de kantoormuren.

Om te begrijpen wat er aan de hand is, vertrouwde de onderzoeker niet alleen op statistieken of enquêtes. In plaats daarvan ging hij diepgaande, uur-lange gesprekken aan met vijftien senior experts van deze vier ministeries. Dit waren geen nieuwkomers; het waren veteranen met een gemiddelde ervaring van achttien jaar, waarvan sommigen bijna drie decennia bij de instantie werkten. Zij hadden elke grote reorganisatie meegemaakt. De onderzoeker vroeg hen te beschrijven wat er gebeurde wanneer hun afdelingen werden herschikt, wanneer leiders veranderden en wanneer langdurig personeel werd overgeplaatst of met pensioen ging. De antwoorden schetsen een duidelijk en verontrustend beeld. De experts beschreven een cyclus van constante verandering waarbij afdelingen werden samengevoegd, afgeschaft of hernoemd, vaak om jaren later in hun oorspronkelijke vorm terug te keren. Te midden van deze flux waren de mensen die wisten hoe de zaken werkten voortdurend in beweging.

De studie vond dat de primaire manier waarop deze ministeries kennis verliezen, de eenvoudige vertrek van ervaren personeelsleden is. In deze organisaties wordt kennis niet opgeslagen in een centraal systeem of een speciale afdeling. Er is geen formele eenheid voor "kennismanagement" aanwezig in een van de vier ministeries. In plaats daarvan leeft het geheugen van de instelling volledig in de hoofden van individuele werknemers. Eén expert omschreef het simpelweg: als een specialist met twintig jaar ervaring vertrekt, loopt die twintig jaar aan inzichten met hen de deur uit. De organisatie heeft geen proces om die wijsheid vast te leggen voordat de persoon vertrekt. Wanneer een nieuwe werknemer een functie overneemt, krijgt deze een stapel fysieke dossiers overhandigd en krijgt hij de opdracht om het zelf uit te zoeken. Zij ontvangen geen enkele uitleg over waarom bepaalde beslissingen in het verleden zijn genomen, geen context voor lopende projecten, en geen waarschuwing over eerdere mislukkingen.

Dit gebrek aan een overdrachtsmechanisme creëert een specif type kwetsbaarheid. De onderzoekers ontdekten dat wanneer een werknemer vertrekt, de enige vereiste is het teruggeven van fysieke documenten zoals dossiers en sleutels. Er is geen verwachting, en vaak zelfs geen mechanisme, voor hen om de "waarom" achter hun werk uit te leggen. De documenten die achterblijven vertellen je vaak wel wat er is gedaan, maar niet waarom het is gedaan of wat er is geleerd. Een rapport kan vermelden dat er een waterproject is gebouwd, maar zal niet uitleggen waarom een andere aanpak tien jaar eerder werd geprobeerd en mislukte. Zonder deze context worden nieuwe medewerkers gedwongen het wiel opnieuw uit te vinden. Zij besteden hun eerste jaren aan het herontdekken van lessen die al doorgegeven hadden moeten worden, en zij maken vaak dezelfde fouten als hun voorgangers.

De studie benadrukte ook dat dit probleem niet alleen over individuele werknemers gaat; het zit ingebakken in de cultuur en structuur van deze ministeries. De onderzoekers identificeerden verschillende barrières die voorkomen dat kennis wordt bewaard. Een groot probleem is een cultuur waarin kennis wordt gezien als persoonlijke macht. Sommige werknemers houden informatie achter omdat het onmisbaar maken van jezelf door de enige te zijn die weet hoe iets werkt, hen onmisbaar maakt. Een andere barrière is een rigide hiërarchie waarbij junioren, die vaak de meest praktische, dagelijkse kennis bezitten, niet worden aangemoedigd om deze met het management te delen. Bovendien betekent het frequente wisselen van leiderschap dat elke nieuwe directeur een nieuwe agenda meebrengt en het verleden vaak negeert, waarbij het vorige werk als irrelevant wordt beschouwd. Zonder een beleid dat kennisbehoud vereist, en zonder leiders die dit prioriteit geven, blijft het systeem zijn geheugen verliezen.

De gevolgen van dit "institutionele amnesie" zijn ernstig. De studie concludeert dat de constante herstructurering een toestand creëert waarin deze ministeries niet in staat zijn om voort te bouwen op hun eigen geschiedenis. Ze beginnen effectief elke paar jaar opnieuw, niet in staat om gebruik te maken van de ervaring waarvoor zij reeds betaald hebben. Dit leidt tot inefficiëntie, aangezien tijd wordt verspild aan het oplossen van problemen die al eerder zijn opgelost. Het leidt tot ineffectiviteit, aangezien dezelfde fouten herhaaldelijk worden gemaakt. Voor een land als Ethiopië, dat voor het beheer van zijn water, voedsel en milieu afhankelijk is van deze ministeries, is dit verlies van kennis een significante bedreiging voor de ontwikkeling. De geïnterviewde experts uitten hun frustratie over het feit dat zij zagen hoe hun levenswerk verdween telkens wanneer er een nieuw reorganisatieplan werd aangekondigd.

Het artikel identificeert niet alleen het probleem; het biedt ook een duidelijk pad vooruit, hoewel het erkent dat het oplossen ervan een fundamentele verschuiving vereist in de manier waarop deze organisaties opereren. De onderzoeker stelt voor dat de overheid een nationaal beleid moet creëren dat kennismanagement tot een vereiste maakt, in plaats van een optie. Dit zou betekenen dat er binnen elk ministerie speciale eenheden worden opgericht om het institutionele geheugen te beheren. Het zou een verandering vereisen in de regels voor personeelswisselingen, zodat vertrekkende werknemers verplicht zijn om "kennisoverdracht"-gesprekken te voeren en hun ervaring te documenteren voordat zij gaan. Het zou ook betekenen dat de cultuur moet veranderen om het delen van informatie te belonen in plaats van het oppotten ervan. De studie benadrukt dat herstructurering het geheugen niet hoeft te vernietigen, maar dat het moet gebeuren met een plan om het bekende te bewaren. Zonder dergelijke maatregelen zal de cyclus van vergeten en opnieuw leren doorgaan, waardoor de publieke sector met elke verandering zwakker wordt. De bevindingen dienen als een scherpe herinnering dat het grootste bezit van een organisatie niet haar gebouwen of haar budget is, maar de collectieve wijsheid van haar mensen, en die wijsheid moet met dezelfde zorg worden beschermd als elke andere nationale hulpbron.