Transformative Sustainable Leadership in Indonesia’s Nusantara Capital City (IKN) Region: A Multi-Case Study of Principals in Core and Buffer Schools

في المشهد الواسع للبحوث التربوية، تسعى حركة متنامية إلى فهم كيف يمكن للمدارس أن تفعل ما هو أكثر من مجرد تدريس الرياضيات والقراءة. بدلاً من ذلك، يُطلب من هذه المؤسسات أن تصبح محركات لمستقبل أفضل، حيث تساعد المجتمعات على تجاوز التحديات المزدوجة المتمثلة في حماية البيئة وبناء اقتصادات عادلة ومرنة. هذا النهج، الذي يُطلق عليه غالباً "القيادة المستدامة"، يشير إلى أن قادة المدارس يجب أن يوجهوا مؤسساتهم للاهتمام بالناس، والكوكب، والازدهار في آن واحد. لعقود من الزمن، تم اختبار هذه الفكرة في دول مستقرة وراسخة حيث يحدث التغيير ببطء. ومع ذلك، فإن العالم مليء أيضاً بأماكن يحدث فيها التغيير بوتيرة متساراً جداً، مدفوعاً في كثير من الأحيان بمشاريع إنشائية ضخمة أو تحضر سريع. في هذه البيئات سريعة الحركة، قد لا تنجح القواعد القديمة للقيادة المدرسية. ويصبح السؤال: كيف يقود مديرو المدارس مدارسهم عبر هذه الأوقات المضطربة دون أن يفقدوا طريقهم، مع الاستمرار في تعليم الطلاب كيف يكونون حراساً صالحين للأرض؟

تدور هذه القصة في إندونيسيا، حيث تبني الحكومة مدينة جديدة تماماً تسمى "نوسانتارا"، أو (IKN)، في قلب شرق كليمنتان. هذه ليست مجرد مجموعة جديدة من المباني الحكومية؛ إنها تجربة ضخمة لإنشاء مدينة "ذكية وخضراء ومستدامة" من الصفر. وبينما ترتفع المدينة، تتحول المنطقة المحيطة بها بسرعة. يصل أشخاص جدد، وتتغير المناظر الطبيعية القديمة، ويتجه الاقتصاد نحو الصناعات الخضراء والرقمية. وفي وسط هذه الدوامة، تقف المدارس الثانوية المحلية. فهي تواجه تحدياً مزدوجاً: يجب عليها الحفاظ على تعلم طلابها بشكل جيد، وفي الوقت نفسه إعدادهم لمستقبل يبدو مختلفاً تماماً عن الماضي. قرر فريق من الباحثين من جامعة مولاوارمان مراقبة كيف يتعامل مديرو هذه المدارس مع هذا الضغط. وقد ركزوا على مدرستين ثانويتين محددتين: إحداهما تقع مباشرة في قلب منطقة التطوير الجديدة، حيث تكون التغييرات أكثر حدة، والأخرى في منطقة "عازلة" قريبة، حيث تُلمس التغييرات ولكنها أقل فورية.

لم يكتفِ الباحثون بسؤال المديرين عما يعتقدونه؛ بل راقبوا ما يفعلونه بالفعل. لقد قضوا وقتاً في المدارس، يستمعون إلى المحادثات، ويلاحظون كيفية اتخاذ القرارات، ويقرأون الخطط والتقارب الرسمية. بحثوا عن كيفية استخدام هؤلاء القادة لأدوات الإدارة الأساسية — التخطيط، والتنظيم، والتنفيذ، والتحقق — لبناء ثقافة مدرسية يمكنها البقاء والازدهار في عالم متغير. وما وجدوه هو أن هؤلاء المديرين لم يكونوا يتبعون مجرد كتاب قواعد قياسي. بدلاً من ذلك، كانوا ينسجون خمس طرق متميزة للقيادة تعمل معاً مثل نسيج واحد معقد.

أولاً، كان هؤلاء القادة رؤيويين. لم يتحدثوا عن البيئة بمصطلحات غامضة فحسب؛ بل رسموا صورة واضحة للمستقبل تربط حياة طلابهم بالمدينة الجديدة. لقد رووا قصة حيث لا يكون تعلم الطاقة المتجددة أو المهارات الرقمية مجرد واجب مدرسي، بل وسيلة للاستعداد للوظائف والحياة التي تنتظرهم في العاصمة الجديدة. كانت هذه الرؤية بمثابة بوصلة، توجه كل قرار تتخذه المدرسة.

ثانياً، أدركوا أنهم لا يستطيعون القيام بذلك بمفردهم. فقد وزعوا عمل الاستدامة على المدرسة بأكملها. فبدلاً من أن يكون المدير هو الشخص الوحيد المسؤول عن المشاريع "الخضراء"، قاموا بتشكيل فرق من المعلمين والطلاب وأولياء الأمور. لقد أنشأوا مجموعات محددة للتعلم الرقمي، ولريادة الأعمال الخضراء، ولبناء الشخصية. وهذا يعني أنه إذا غادر المدير، فإن العمل لن يتوقف لأن المسؤولية كانت تخص المجتمع بأكمله، وليس شخصاً واحداً فقط.

ثالثاً، قاد هؤلاء القادة بالقدوة. لم يكتفوا بإخبار الطلاب بضرورة توفير الطاقة أو احترام الطبيعة؛ بل أظهروا لهم كيف يتم ذلك. حرص المديرون على أن تعكس العادات اليومية للمدرسة قيمهم، من إطفاء الأنوار إلى إدارة النفايات. هذا السلوك المتسق حول الاستدامة من مجرد شعار إلى جزء طبيعي من الحياة، ومعيار أخلاقي يفهمه الجميع في المدرسة ويتبعونه.

رابعاً، ولعل الأهم بالنسبة لهذا الموقع تحديداً، كان هؤلاء القادة يتمتعون بقدرة فائقة على التكيف. فالمدينة الجديدة هي مكان للتغيير المستمر، مع تغير السياسات وظهور تحديات جديدة بانتظام. تعلم المديرون كيفية تعديل خططهم بسرعة. فإذا صدرت سياسة جديدة من حكومة المدينة، أو توفرت تقنية جديدة، يقومون بتغيير مناهجهم ومشاريعهم لتناسب الواقع الجديد. لقد تعاملوا مع التغيير ليس كمشكلة يجب الخوف منها، بل كحالة دائمة يجب إدارتها.

وأخيراً، عملوا كجهات ربط. لقد تواصلوا خارج أسوار المدرسة لبناء شبكة من الدعم. عقدوا شراكات مع المسؤولين المحليين، وسلطة المدينة الجديدة، والشركات، والمجموعات المجتمعية. لم تكن هذه الشراكات تهدف فقط للحصول على تمويل إضافي؛ بل كانت ضرورية لجعل برامج المدرسة واقعية وذات صلة. ومن خلال ربط أهداف المدرسة بأهداف المدينة الجديدة، ضمنوا أن طلابهم يتعلمون مهارات يحتاجها الاقتصاد المستقبلي فعلياً.

وجد الباحثون أن هذه الأنماط الخمسة — كون المرء رؤيوياً، وتوزيع العمل، والقيادة بالقدوة، والتكيف السريع، وبناء الشبكات — لم تكن أشياء منفصلة. ففي مدارس العاصمة الجديدة، كانت جميعها تحدث في وقت واحد، وتعزز بعضها البعض. تشير الدراسة إلى أنه بالنسبة للمدارس في الأجزاء سريعة التغير من العالم، لا يمكن للقيادة أن تكون جامدة. بل يجب أن تكون مزيجاً من التمسك باتجاه أخلاقي ثابت مع المرونة الكافية للانحناء مع الريح.

تقدم هذه البحث طريقة جديدة للتفكير في القيادة المدرسية في العالم النامي. فهي تظهر أنه في الأماكن التي تتحرك فيها الأرض تحت أقدامنا، فإن القادة الأكثر نجاحاً هم أولئك الذين يمكنهم بناء رؤية مشتركة قوية مع البقاء مستعدين للتحول في لحظة واحدة. إنهم أولئك الذين يمكنهم تحويل المدرسة إلى مختبر حي للمستقبل، حيث يتعلم الطلاب ليس فقط من الكتب المدرسية، بل من عملية بناء مدينة مستدامة من حولهم. وتشير النتائج إلى أنه إذا كانت مناطق أخرى ستواجه تحولات سريعة مماثلة، فستحتاج إلى قادة يمكنهم إتقان هذا المزيج المحدد من الاستقرار والرشاقة، لضمان بقاء التعليم قوة للخير حتى عندما يتغير كل شيء آخر.