Transformative Sustainable Leadership in Indonesia’s Nusantara Capital City (IKN) Region: A Multi-Case Study of Principals in Core and Buffer Schools

In het uitgestrekte landschap van het onderwijsonderzoek is er een groeiende beweging die probeert te begrijpen hoe scholen meer kunnen doen dan alleen lesgeven in wiskunde en taal. In plaats daarvan wordt van deze instellingen gevraagd om motoren voor een betere toekomst te worden, waarbij ze gemeenschappen helpen bij het navigeren door de dubbele uitdagingen van het beschermen van het milieu en het opbouwen van eerlijke, veerkrachtige economieën. Deze benadering, vaak duurzaam leiderschap genoemd, suggereert dat schoolleiders hun instellingen moeten begeleiden om tegelijkertijd voor mensen, de planeet en welvaart te zorgen. Decennialang is dit idee getest in stabiele, gevestigde landen waar verandering langzaam verloopt. De wereld staat echter ook vol met plaatsen waar verandering met een razendsnel tempo plaatsvindt, vaak gedreven door enorme nieuwe bouwprojecten of snelle verstedelijking. In deze snel bewegende omgevingen werken de oude regels van schoolleiderschap mogelijk niet. De vraag wordt: hoe sturen schoolleiders hun scholen door dergelijke turbulente tijden zonder hun weg kwijt te raken, terwijl ze studenten nog steeds leren goede rentmeesters van de aarde te zijn?

Dit verhaal speelt zich af in Indonesië, waar de regering een volledig nieuwe hoofdstad genaamd Nusantara, of IKN, bouwt in het hart van Oost-Kalimantan. Dit is niet alleen een nieuwe verzameling overheidsgebouwen; het is een grootschalig experiment in het creëren van een "slimme, groene en duurzame" stad vanaf de grond af aan. Terwijl de stad oprijst, transformeert de omliggende regio razendsnel. Nieuwe mensen arriveren, oude landschappen veranderen en de economie verschuift naar groene en digitale industrieën. Midden in deze stormachtige beweging bevinden zich de lokale middelbare scholen. Zij staan voor een dubbele uitdaging: ze moeten ervoor zorgen dat hun studenten goed blijven leren, terwijl ze hen ook voorbereiden op een toekomst die er heel anders uitziet dan het verleden. Een team onderzoekers van de Universitas Mulawarman besloot te observeren hoe de directeuren van deze scholen met deze druk omgaan. Ze richtten zich op twee specifieke middelbare scholen: één gelegen direct in de kern van de nieuwe ontwikkelingszone, waar de veranderingen het meest intens zijn, en een andere in een nabijgelegen "bufferzone", waar de veranderingen wel worden gevoeld maar minder onmiddellijk zijn.

De onderzoekers vroegen de directeuren niet simpelweg naar hun mening; ze observeerden wat ze daadwerkelijk deden. Ze brachten tijd door op de scholen, luisterden naar gesprekken, observeerden hoe beslissingen werden genomen en lazen de officiële plannen en rapporten. Ze keken naar hoe deze leiders de basisinstrumenten van management gebruikten — plannen, organiseren, handelen en controleren — om een schoolcultuur op te bouwen die kon overleven en floreren in een veranderende wereld. Wat ze vonden, was dat deze directeuren niet simpelweg een standaard regelboek volgden. In plaats daarvan weefden zij vijf verschillende manieren van leiderschap samen die samenwerkten als een enkele, complexe stof.

Ten eerste waren deze leiders visionairs. Ze praatten niet alleen in vage termen over het milieu; ze creëerden een helder beeld van de toekomst die het leven van hun studenten verbond met de nieuwe stad. Ze vertelden een verhaal waarin het leren over hernieuwbare energie of digitale vaardigheden niet slechts een lesopdracht was, maar een manier om zich voor te bereiden op de banen en het leven die hen in de nieuwe hoofdstad zouden wachten. Deze visie fungeerde als een kompas dat elke beslissing van de school stuurde.

Ten tweede beseften zij dat ze het niet alleen konden. Ze verspreidden het werk van duurzaamheid over de gehele school. In plaats van dat de directeur de enige persoon in leiding was over "groene" projecten, vormden zij teams van leraren, studenten en ouders. Ze creëerden specifieke groepen voor digitaal leren, voor groen ondernemerschap en voor karaktervorming. Dit betekende dat als de directeur vertrok, het werk niet zou stoppen, omdat de verantwoordelijkheid toebehoorde aan de hele gemeenschap, en niet aan slechts één persoon.

Ten derde gaven deze leiders het voorbeeld. Ze zeiden studenten niet alleen dat ze energie moesten besparen of respect voor de natuur moesten tonen; ze lieten zien hoe. De directeuren zorgden ervoor dat de dagelijkse gewoonten van de school hun waarden weerspiegelden, van het uitschakelen van lichten tot het beheren van afval. Dit consistente gedrag veranderde duurzaamheid van een slogan in een normaal onderdeel van het leven, een morele standaard die iedereen op de school begreken en volgde.

Ten keempat, en misschien wel het belangrijkste voor deze specifieke locatie, waren deze leiders ongelooflijk aanpasbaar. De nieuwe hoofdstad is een plek van constante verandering, met verschuivende beleidswijzigingen en regelmatig opkomende nieuwe uitdagingen. De directeuren leerden hun plannen snel aan te passen. Als er een nieuw beleid vanuit de stadsregering kwam, of als er een nieuwe technologie beschikbaar kwam, pasten zij hun curriculum en hun projecten aan om in de nieuwe realiteit te passen. Ze beschouwden verandering niet als een probleem om voor te vrezen, maar als een constante conditie om te managen.

Ten slotte traden zij op als verbinders. Ze reikten verder dan de schoolpoorten om een netwerk van ondersteuning op te bouren. Ze gingen partnerschappen aan met lokale overheidsfunctionarissen, de nieuwe stadsautoriteit, bedrijven en gemeenschapsgroepen. Deze partnerschappen waren niet alleen bedoeld voor extra financiering; ze waren essentieel om de programma's van de school echt en relevant te maken. Door de doelen van de school te koppelen aan de doelen van de nieuwe stad, verzekerden zij zich ervan dat hun studenten vaardigheden leerden die de toekomstige economie daadwerkelijk nodig had.

De onderzoekers ontdekten dat deze vijf patronen — visionair zijn, het werk delen, het voorbeeld geven, snel aanpassen en netwerken opbouwen — geen losstaande zaken waren. In de scholen van de nieuwe hoofdstad gebeurden ze allemaal tegelijkertijd en versterkten ze elkaar. De studie suggereert dat voor scholen in snel veranderende delen van de wereld, leiderschap niet statisch kan zijn. Het moet een mix zijn van het vasthouden aan een stabiele morele richting, terwijl men flexibel genoeg is om mee te buigen met de wind.

Dit onderzoek biedt een nieuwe manier om naar schoolleiderschap in de ontwikkelingswereld te kijken. Het laat zien dat in plaatsen waar de grond onder onze voeten verschuift, de meest succesvolle leiders zij zijn die een sterke, gedeelde visie kunnen opbouwen terwijl ze klaar blijven om op elk moment van koers te wijzigen. Zij zijn degenen die een school kunnen transformeren tot een levend laboratorium voor de toekomst, waar studenten niet alleen uit tekstboeken leren, maar van het proces van het bouwen van een duurzame stad om hen heen. De bevindingen suggereren dat als andere regio's soortgelijke snelle transformaties zullen ondergaan, zij leiders nodig hebben die deze specifieke combinatie van stabiliteit en wendbaarheid kunnen beheersen, om ervoor te zorgen dat onderwijs een kracht voor het goede blijft, zelfs wanneer de rest van de wereld voortdurend verandert.