Transformative Sustainable Leadership in Indonesia’s Nusantara Capital City (IKN) Region: A Multi-Case Study of Principals in Core and Buffer Schools

En el vasto panorama de la investigación educativa, un movimiento creciente busca comprender cómo las escuelas pueden hacer algo más que simplemente enseñar matemáticas y lectura. En su lugar, se les pide a estas instituciones que se conviertan en motores para un futuro mejor, ayudando a las comunidades a navegar los desafíos gemelos de proteger el medio ambiente y construir economías justas y resilientes. Este enfoque, a menudo llamado liderazgo sostenible, sugiere que los líderes escolares deben guiar a sus instituciones para que cuiden de las personas, el planeta y la prosperidad, todo al mismo tiempo. Durante décadas, esta idea ha sido probada en países estables y bien establecidos donde el cambio ocurre lentamente. Sin embargo, el mundo también está lleno de lugares donde el cambio está ocurriendo a un ritmo vertiginoso, a menudo impulsado por proyectos de construcción masivos o una urbanización rápida. En estos entornos de movimiento acelerado, las viejas reglas del liderazgo escolar pueden no funcionar. La pregunta es: ¿cómo dirigen los líderes escolares sus escuelas a través de tiempos tan turbulentos sin perder el rumbo, mientras siguen enseñando a los estudiantes a ser buenos administradores de la tierra?

Esta historia tiene lugar en Indonesia, donde el gobierno está construyendo una ciudad capital completamente nueva llamada Nusantara, o IKN, en el corazón de Kalimantan Oriental. Esto no es solo un nuevo conjunto de edificios gubernamentales; es un experimento masivo para crear una ciudad "inteligente, verde y sostenible" desde cero. A medida que la ciudad se levanta, la región circundante se está transformando rápidamente. Llega gente nueva, los paisajes antiguos están cambiando y la economía se desplaza hacia industrias verdes y digitales. En medio de este torbellino se encuentran las escuelas secundarias locales. Ellas enfrentan un desafío dual: deben mantener a sus estudiantes aprendiendo bien y, al mismo tiempo, prepararlos para un futuro que se ve muy diferente al pasado. Un equipo de investigadores de la Universidad de Mulawarman decidió observar cómo los directores de estas escuelas estaban manejando esta presión. Se centraron en dos escuelas secundarias específicas: una ubicada directamente en el núcleo de la zona de desarrollo, donde los cambios son más intensos, y otra en una zona "amortiguadora" cercana, donde los cambios se sienten pero son ligeramente menos inmediatos.

Los investigadores no se limitaron a preguntar a los directores lo que pensaban; observaron lo que realmente hacían. Pasaron tiempo en las escuelas, escuchando conversaciones, observando cómo se tomaban las decisiones y leyendo los planes e informes oficiales. Buscaron cómo estos líderes utilizaban las herramientas básicas de la gestión —planificación, organización, acción y control— para construir una cultura escolar que pudiera sobrevivir y prosperar en un mundo cambiante. Lo que encontraron fue que estos directores no estaban simplemente siguiendo un manual de reglas estándar. En su lugar, estaban tejiendo cinco formas distintas de liderar que trabajaban juntas como una sola y compleja tela.

Primero, estos líderes eran visionarios. No se limitaban a hablar del medio ambiente en términos vagos; creaban una imagen clara del futuro que conectaba la vida de sus estudiantes con la nueva ciudad. Contaban una historia donde aprender sobre energía renovable o habilidades digitales no era solo una tarea de clase, sino una forma de prepararse para los empleos y la vida que les esperaba en la nueva capital. Esta visión actuaba como una brújula, guiando cada decisión que la escuela tomaba.

Segundo, se dieron cuenta de que no podían hacerlo solos. Distribuyeron el trabajo de la sostenibilidad a través de toda la escuela. En lugar de que el director fuera la única persona a cargo de los proyectos "verdes", formaron equipos de profesores, estudiantes y padres. Crearon grupos específicos para el aprendizaje digital, para el emprendimiento verde y para la formación del carácter. Esto significaba que si el director se iba, el trabajo no se detendría porque la responsabilidad pertenecía a toda la comunidad, no solo a una persona.

Tercero, estos líderes lideraban con el ejemplo. No solo decían a los estudiantes que ahorraran energía o respetaran la naturaleza; se lo mostraban. Los directores se aseguraban de que los hábitos diarios de la escuela reflejaran sus valores, desde apagar las luces hasta gestionar los residuos. Este comportamiento constante convirtió la sostenibilidad de un eslogan en una parte normal de la vida, un estándar moral que todos en la escuela entendían y seguían.

Cuarto, y quizás lo más importante para esta ubicación específica, estos líderes eran increíblemente adaptables. La nueva ciudad capital es un lugar de cambio constante, con políticas que cambian y nuevos desafíos que aparecen regularmente. Los directores aprendieron a ajustar sus planes rápidamente. Si bajaba una nueva política del gobierno de la ciudad, o si una nueva tecnología se volvía disponible, ellos cambiaban su currículo y sus proyectos para ajustarse a la nueva realidad. Trataron el cambio no como un problema a temer, sino como una condición constante que debe ser gestionada.

Finalmente, actuaban como conectores. Se extendieron más allá de las puertas de la escuela para construir una red de apoyo. Se asociaron con funcionarios del gobierno local, la autoridad de la nueva ciudad, empresas y grupos comunitarios. Estas asociaciones no eran solo para obtener dinero extra; eran esenciales para hacer que los programas de la escuela fueran reales y relevantes. Al vincular los objetivos de la escuela con los objetivos de la nueva ciudad, aseguraron que sus estudiantes aprendieran las habilidades que la economía del futuro realmente necesitaba.

Los investigadores descubrieron que estos cinco patrones —ser visionario, compartir el trabajo, liderar con el ejemplo, adaptarse rápidamente y construir redes— no eran cosas separadas. En las escuelas de la nueva capital, todos ocurrían al mismo tiempo, reforzándose entre sí. El estudio sugiere que, para las escuelas en partes del mundo que cambian rápidamente, el liderazgo no puede ser estático. Debe ser una mezcla de mantener una dirección moral constante siendo lo suficientemente flexible como para doblarse con el viento.

Esta investigación ofrece una nueva forma de pensar en el liderazgo escolar en el mundo en desarrollo. Muestra que, en lugares donde el suelo se desplaza bajo nuestros pies, los líderes más exitosos son aquellos que pueden construir una visión fuerte y compartida mientras permanecen listos para pivotar en cualquier momento. Son aquellos que pueden convertir una escuela en un laboratorio vivo para el futuro, donde los estudiantes aprenden no solo de los libros de texto, sino del proceso mismo de construir una ciudad sostenible a su alrededor. Los hallazgos sugieren que si otras regiones van a enfrentar transformaciones rápidas similares, necesitarán líderes que puedan dominar esta mezcla específica de estabilidad y agilidad, asegurando que la educación siga siendo una fuerza para el bien incluso cuando todo lo demás esté cambiando.