Transformative Sustainable Leadership in Indonesia’s Nusantara Capital City (IKN) Region: A Multi-Case Study of Principals in Core and Buffer Schools

Dans le vaste paysage de la recherche éducative, un mouvement croissant cherche à comprendre comment les écoles peuvent faire plus que simplement enseigner les mathématiques et la lecture. Au lieu de cela, on demande à ces institutions de devenir des moteurs pour un avenir meilleur, aidant les communautés à naviguer les deux défis du fait de protéger l'environnement et de construire des économies justes et résilientes. Cette approche, souvent appelée leadership durable, suggère que les chefs d'établissement doivent guider leurs institutions pour qu'elles prennent soin des personnes, de la planète et de la prospérité, tout cela en même temps. Pendant des décennies, cette idée a été testée dans des pays stables et bien établis où le changement se produit lentement. Cependant, le monde est aussi rempli de lieux où le changement se produit à une vitesse fulgurante, souvent poussé par de massifs nouveaux projets de construction ou une urbanisation rapide. Dans ces environnements en mouvement rapide, les anciennes règles du leadership scolaire pourraient ne pas fonctionner. La question devient : comment les chefs d'établissement peuvent-ils diriger leurs écoles à travers des périodes aussi turbulentes sans perdre leur chemin, tout en apprenant aux élèves à être de bons intendants de la terre ?

Cette histoire se déroule en Indonésie, où le gouvernement construit une toute nouvelle capitale nommée Nusantara, ou IKN, au cœur de l'est du Kalimantan. Il ne s'agit pas seulement d'un nouvel ensemble de bâtiments gouvernementaux ; c'est une expérience massive consistant à créer une ville « intelligente, verte et durable » à partir de rien. Alors que la ville s'élève, la région environnante se transforme rapidement. De nouvelles personnes arrivent, les paysages anciens changent et l'économie s'oriente vers des industries vertes et numériques. Au milieu de ce tourbillon se trouvent les lycées locaux. Ils font face à un double défi : ils doivent permettre à leurs élèves de bien apprendre tout en les préparant à un futur qui ressemble très différemment du passé. Une équipe de chercheurs de l'Université de Mulawarman a décidé d'observer comment les directeurs de ces écoles géraient cette pression. Ils se sont concentrés sur deux lycées spécifiques : l'un situé directement dans la zone centrale du nouveau développement, là où les changements sont les plus intenses, et un autre dans une zone « tampon » voisine, où les changements sont ressentis mais sont légèrement moins immédiats.

Les chercheurs n'ont pas simplement demandé aux directeurs ce qu'ils pensaient ; ils ont observé ce qu'ils faisaient réellement. Ils ont passé du temps dans les écoles, écoutant les conversations, observant comment les décisions étaient prises et lisant les plans et rapports officiels. Ils ont cherché à voir comment ces leaders utilisaient les outils de base de la gestion — la planification, l'organisation, l'action et le contrôle — pour construire une culture scolaire capable de survivre et de prospérer dans un monde changeant. Ce qu'ils ont découvert, c'est que ces directeurs ne suivaient pas simplement un manuel de règles standard. Au lieu de cela, ils tissaient ensemble cinq manières distinctes de diriger qui fonctionnaient ensemble comme un tissu unique et complexe.

Premièrement, ces leaders étaient des visionnaires. Ils ne parlaient pas seulement de l'environnement de manière vague ; ils créaient une image claire du futur qui connectait la vie de leurs élèves à la nouvelle ville. Ils racontaient une histoire où l'apprentissage de l'énergie renouvelable ou des compétences numériques n'était pas seulement un devoir de classe, mais un moyen de se préparer aux emplois et à la vie qui les attendaient dans la nouvelle capitale. Cette vision agissait comme une boussole, guidant chaque décision prise par l'école.

Deuxièmement, ils ont réalisé qu'ils ne pouvaient pas y arriver seuls. Ils ont réparti le travail de durabilité à travers toute l'école. Au lieu que le directeur soit la seule personne responsable des projets « verts », ils ont formé des équipes d'enseignants, d'élèves et de parents. Ils ont créé des groupes spécifiques pour l'apprentissage numérique, pour l'entrepreneuriat vert et pour le développement du caractère. Cela signifiait que si le directeur partait, le travail ne s'arrêterait pas car la responsabilité appartenait à toute la communauté, et non à une seule personne.

Troisièmement, ces leaders dirigeaient par l'exemple. Ils ne se contentaient pas de dire aux élèves d'économiser l'énergie ou de respecter la nature ; ils leur montraient comment faire. Les directeurs s'assuraient que les habitudes quotidiennes de l'école reflétaient leurs valeurs, de l'extinction des lumières à la gestion des déchets. Ce comportement cohérent a transformé la durabilité d'un slogan en une part normale de la vie, une norme morale que tout le monde dans l'école comprenait et suivait.

Quatrièmement, et peut-être plus important pour ce lieu spécifique, ces leaders étaient incroyablement adaptables. La nouvelle capitale est un lieu de changement constant, avec des politiques qui évoluent et de nouveaux défis qui apparaissent régulièrement. Les directeurs ont appris à ajuster leurs plans rapidement. Si une nouvelle politique venait de la part du gouvernement de la ville, ou si une nouvelle technologie devenait disponible, ils changeaient leur curriculum et leurs projets pour s'adapter à la nouvelle réalité. Ils traitaient le changement non pas comme un problème à craindre, mais comme une condition constante à gérer.

Enfin, ils agissaient comme des connecteurs. Ils ont tendu la main au-delà des portes de l'école pour construire un réseau de soutien. Ils ont établi des partenariats avec les responsables gouvernementaux locaux, l'autorité de la nouvelle ville, les entreprises et les groupes communautaires. Ces partenariats n'étaient pas seulement destinés à obtenir des fonds supplémentaires ; ils étaient essentiels pour rendre les programmes de l'école réels et pertinents. En liant les objectifs de l'école aux objectifs de la nouvelle ville, ils garantissaient que leurs élèves apprenaient des compétences dont l'économie future avait réellement besoin.

Les chercheurs ont découvert que ces cinq modèles — être un visionnaire, partager le travail, diriger par l'exemple, s'adapter rapidement et construire des réseaux — n'étaient pas des éléments séparés. Dans les écoles de la nouvelle capitale, ils se produisaient tous en même temps, se renforçant mutuellement. L'étude suggère que pour les écoles des parties du monde en changement rapide, le leadership ne peut pas être statique. Il doit être un mélange de maintien d'une direction morale stable tout en étant assez flexible pour plier avec le vent.

Cette recherche offre une nouvelle façon de penser le leadership scolaire dans le monde en développement. Elle montre que dans les lieux où le sol se dérobe sous nos pieds, les leaders les plus performants sont ceux qui peuvent construire une vision forte et partagée tout en restant prêts à pivoter à un instant donné. Ce sont ceux qui peuvent transformer une école en un laboratoire vivant pour le futur, où les élèves apprennent non seulement à partir de manuels, mais du processus même de construction d'une ville durable autour d'eux. Les conclusions suggèrent que si d'autres régions doivent faire face à des transformations rapides similaires, elles auront besoin de leaders capables de maîtriser ce mélange spécifique de stabilité et d'agilité, garantissant que l'éducation reste une force de bien, même quand tout le reste change.