Transformative Sustainable Leadership in Indonesia’s Nusantara Capital City (IKN) Region: A Multi-Case Study of Principals in Core and Buffer Schools

Nel vasto panorama della ricerca educativa, un movimento crescente cerca di comprendere come le scuole possano fare molto di più che limitarsi a insegnare matematica e lettura. Al contrario, a queste istituzioni viene chiesto di diventare motori per un futuro migliore, aiutando le comunità a navigare le sfide gemelle della protezione dell'ambiente e della costruzione di economie giuste e resilienti. Questo approccio, spesso chiamato leadership sostenibile, suggerisce che i dirigenti scolastici debbano guidare le loro istituzioni affinché si prendano cura delle persone, del pianeta e della prosperità, tutto contemporaneamente. Per decenni, questa idea è stata testata in paesi stabili e ben consolidati, dove il cambiamento avviene lentamente. Tuttavia, il mondo è anche pieno di luoghi in cui il cambiamento avviene a un ritmo frenetico, spesso guidato da massicci nuovi progetti edilizi o da una rapida urbanizzazione. In questi ambienti in rapida evoluzione, le vecchie regole della leadership scolastica potrebbero non funzionare. La domanda diventa: come possono i dirigenti scolastici guidare le loro scuole attraverso tempi così turbolenti senza perdere la strada, pur insegnando agli studenti a essere buoni custodi della terra?

Questa storia si svolge in Indonesia, dove il governo sta costruendo una città interamente nuova chiamata Nusantara, o IKN, nel cuore del Kalimantan orientale. Questo non è solo un nuovo insieme di edifici governativi; è un enorme esperimento per creare una città "intelligente, verde e sostenibile" partendo da zero. Mentre la città sorge, la regione circostante si trasforma rapidamente. Nuove persone arrivano, i vecchi paesaggi cambiano e l'economia si sposta verso industrie verdi e digitali. In mezzo a questo turbine si trovano gli istituti superiori locali. Essi affrontano una doppia sfida: devono garantire che i loro studenti continuino a imparare bene e, allo stesso tempo, prepararli per un futuro che appare molto diverso dal passato. Un team di ricercatori dell'Università di Mulawarman ha deciso di osservare come i presidi di queste scuole stessero gestendo questa pressione. Si sono concentrati su due scuole superiori specifiche: una situata proprio nel cuore della zona di sviluppo, dove i cambiamenti sono più intensi, e un'altra in una zona "cuscinetto" vicina, dove i cambiamenti si avvertono ma sono leggermente meno immediati.

I ricercatori non si sono limitati a chiedere ai presidi cosa pensassero; hanno osservato ciò che facevano effettivamente. Hanno trascorso del tempo nelle scuole, ascoltando conversazioni, osservando come venivano prese le decisioni e leggendo i piani e i rapporti ufficiali. Hanno cercato di capire come questi leader utilizzassero gli strumenti base della gestione — pianificazione, organizzazione, azione e controllo — per costruire una cultura scolastica capace di sopravvivere e prosperare in un mondo che cambia. Ciò che hanno scoperto è che questi presidi non stavano semplicemente seguendo un manuale di regole standard. Al contrario, stavano intrecciando cinque distinti modi di guidare che lavoravano insieme come un unico, complesso tessuto.

In primo luogo, questi leader erano dei visionari. Non parlavano solo dell'ambiente in termini vaghi; creavano un'immagine chiara del futuro che collegava la vita dei loro studenti alla nuova città. Raccontavano una storia in cui l'apprendimento delle energie rinnovabili o delle competenze digitali non era solo un compito scolastico, ma un modo per prepararsi ai lavori e alla vita che li attendevano nella nuova capitale. Questa visione fungeva da bussola, guidando ogni decisione presa dalla scuola.

In secondo luogo, si resero conto di non poterlo fare da soli. Distribuirono il lavoro della sostenibilità in tutta la scuola. Invece che il preside fosse l'unica persona responsabile dei progetti "green", formarono squadre di insegnanti, studenti e genitori. Crearono gruppi specifici per l'apprendimento digitale, per l'imprenditorialità verde e per la formazione del carattere. Ciò significava che se il preside se ne fosse andato, il lavoro non si sarebbe fermato perché la responsabilità apparteneva all'intera comunità, non solo a una persona.

In terzo luogo, questi leader davano l'esempio. Non dicevano solo agli studenti di risparmiare energia o rispettare la natura; mostravano loro come fare. I presidi si assicurarono che le abitudini quotidiane della scuola riflettessero i loro valori, dal spegnere le luci alla gestione dei rifiuti. Questo comportamento coerente ha trasformato la sostenibilità da uno slogan in una parte normale della vita, uno standard morale che tutti nella scuola comprendevano e seguivano.

In quarto luogo, e forse più importante per questa specifica località, questi leader erano incredibilmente adattabili. La nuova capitale è un luogo di costante cambiamento, con politiche che mutano e nuove sfide che appaiono regolarmente. I presidi hanno imparato ad aggiustare rapidamente i propri piani. Se una nuova politica veniva emanata dal governo cittadino, o se una nuova tecnologia diventava disponibile, essi cambiavano il curriculum e i loro progetti per adattarsi alla nuova realtà. Trattavano il cambiamento non come un problema da temere, ma come una condizione costante da gestire.

Infine, agivano come connettori. Si protesero oltre i cancelli della scuola per costruire una rete di supporto. Stabilirono partnership con funzionari del governo locale, l'autorità della nuova città, imprese e gruppi comunitari. Queste partnership non servivano solo per ottenere fondi extra; erano essenziali per rendere i programmi della scuola reali e rilevanti. Collegando gli obiettivi della scuola con quelli della nuova città, garantirono che i loro studenti apprendessero competenze di cui l'economia futura avesse effettivamente bisogno.

I ricercatori hanno scoperto che questi cinque modelli — essere visionari, condividere il lavoro, dare l'esempio, adattarsi rapidamente e costruire reti — non erano cose separate. Nelle scuole della nuova capitale, tutto ciò accadeva contemporaneamente, rinforzandosi a vicenda. Lo studio suggerisce che per le scuole nelle parti del mondo in rapido cambiamento, la leadership non può essere statica. Deve essere un mix tra il mantenere una direzione morale costante ed essere abbastanza flessibili da piegarsi al vento.

Questa ricerca offre un nuovo modo di pensare alla leadership scolastica nel mondo in via di sviluppo. Dimostra che nei luoghi in cui il terreno si muove sotto i nostri piedi, i leader di maggior successo sono quelli che riescono a costruire una visione forte e condivisa pur rimanendo pronti a cambiare rotta in un istante. Sono coloro che possono trasformare una scuola in un laboratorio vivente per il futuro, dove gli studenti imparano non solo dai libri di testo, ma dal processo stesso di costruzione di una città sostenibile intorno a loro. Le conclusioni suggeriscono che se altre regioni dovranno affrontare trasformazioni rapide simili, avranno bisogno di leader capaci di padroneggiare questo specifico mix di stabilità e agilità, assicurando che l'istruzione rimanga una forza per il bene anche quando tutto il resto sta cambiando.