Embedding sustainability in research-intensive organisations: A transferable governance framework from a biomedical research institute
Diese Studie präsentiert ein übertragbares Rahmenwerk für die institutionelle Governance zur Einbettung von Nachhaltigkeit in forschungsintensive Organisationen und zeigt durch eine Längsschnittfallstudie des ISMIB der University of Liverpool auf, dass die Integration von Nachhaltigkeit in Governance-Strukturen, Betriebsabläufe und die Unternehmenskultur – anstatt sich auf isolierte technische Lösungen zu verlassen – effektiv den organisatorischen Wandel und die ökologische Verantwortung vorantreibt.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Stellen Sie sich ein universitäres Forschungsinstitut wie eine riesige, hochtechnisierte Küche vor, in der Wissenschaftler an lebensrettenden Entdeckungen „kochen“. Aber im Gegensatz zu einer normalen Küche ist diese unglaublich energiehungrig. Sie betreibt massive Gefrierschränke, die kälter als die Oberfläche der Antarktis bleiben, verbraucht endlose Mengen an Plastikbehältern und verschlingt Unmengen an Strom, um ihre „Öfen“ (Belüftungssysteme) am Laufen zu halten.
Lange Zeit versuchten die Leute, diese Küche grüner zu machen, indem sie Recyclingtonnen verteilten oder den einzelnen Köchen sagten, sie sollten das Licht ausschalten. Doch die Forscher in dieser Arbeit argumentieren, dass man eine komplexe Maschine nicht reparieren kann, indem man einfach nur eine einzelne Schraube festzieht. Man muss die Art und Weise ändern, wie die gesamte Küche geführt wird, wie das Personal denkt und wie die Regeln geschrieben sind.
Hier ist die Geschichte, wie das Institute of Systems, Molecular and Integrative Biology (ISMIB) an der University of Liverpool seine „Küche“ in ein Modell für Nachhaltigkeit verwandelt hat, einfach erklärt.
Das große Problem: Der „Silo“-Ansatz
Vor dieser Studie waren die meisten Versuche, Labore grün zu machen, so, als würde man einem einzelnen Koch einen neuen Vorbinder geben und hoffen, dass sich das ganze Restaurant dadurch verändert. Man konzentrierte sich auf isolierte Lösungen: „Recyclere diesen Kunststoff“ oder „Dreh diesen Gefrierschrank etwas leiser“.
Die Autoren sagen, dass dies in einem Forschungsinstitut nicht gut funktioniert, weil es zu komplex ist. Es ist, als würde man versuchen, ein riesiges Orchester zu organisieren, indem man nur der Violinen-Sektion sagt, sie solle lauter spielen. Wenn der Dirigent (Governance), die Noten (Regeln) und die anderen Instrumente (Betriebsabläufe) nicht auf derschen Blatt stehen, bricht die Musik zusammen.
Die Lösung: Ein neuer „Dirigent“ und eine neue „Partitur“
Das Institut entschied sich, Nachhaltigkeit nicht als Nebenprojekt zu behandeln, sondern als den Hauptjob. Sie entwickelten einen Governance-Rahmen, was nur eine schicke Art zu sagen ist, dass sie ein neues System dafür geschaffen haben, wie Entscheidungen getroffen werden.
Stellen Sie es sich so vor: Anstatt dass eine Person aus einem Turm herab „Seid grün!“ ruft, bauten sie ein verteiltes Führungsteam auf. Dieses Team bestand aus:
- Den Professoren (den Chefköchen, die das Menü bestimmen).
- Den Technikern (den Personen, die tatsächlich das Geschirr spülen und die Geräte verwalten).
- Den Studenten (den Lehrlingen, die das Handwerk lernen).
- Dem Beschaffungsteam (den Personen, die die Zutaten kaufen).
Sie saßen alle am selben Tisch. Das bedeutete, dass wenn sie beschlossen, eine Regel zu ändern, die Menschen, die diese Regel tatsächlich befolgen mussten, dabei waren, um zu sagen: „Das wird nicht funktionieren“ oder „Hier ist ein besserer Weg“.
Die fünf Zutaten des Wandels
Die Arbeit identifiziert fünf entscheidende „Zutaten“, die ihr Rezept erfolgreich gemacht haben:
- Gemeinsame Verantwortung (Das Team-Huddle): Niemand war allein verantwortlich. Jeder fühlte sich zuständig. Wenn ein Gefrierschrank ineffizient lief, fühlten der Techniker, der Student und der Professor gleichermaßen, dass es ihre Aufgabe sei, dies zu beheben.
- In den Tagesablauf integrieren (Der automatische Timer): Anstatt „Nachhaltigkeit“ als eine neue, zusätzliche Aufgabe hinzuzufügen, verwoben sie diese in Dinge, die die Menschen bereits taten. Zum Beispiel machten sie Nachhaltigkeitstraining zum Standardbestandteil des „Onboardings“, wenn ein neuer Student beginnt – genau wie das Erlernen der Benutzung eines Mikroskops.
- Die Sprache lernen (Das Rezeptbuch): Sie nutzten ein Werkzeug namens LEAF (Laboratory Efficiency Assessment Framework). Betrachten Sie dies als eine Art „Green Star Rating“ für Labore, ähnlich einem Michelin-Stern, aber für Energieeffizienz. Es gab allen eine gemeinsame Sprache, um über Abfall und Energie zu sprechen.
- Die Kultur verändern (Der Vibe-Wechsel): Sie arbeiteten hart daran, die „Vibe“ (die Atmosphäre) des Labors zu verändern. Sie machten es „cool“, grün zu sein. Sie zeigten, dass nachhaltig zu sein nicht bedeutete, „weich“ in der Wissenschaft zu sein, sondern klug und präzise.
- Zuhören und Anpassen (Der Geschmackstest): Sie setzten nicht einfach eine Regel und gingen dann weg. Sie fragten ständig: „Funktioniert das?“ Wenn eine Regel zu schwierig war, passten sie sie an. Es war ein Kreislauf aus Ausprobieren, Lernen und Verbessern.
Der „Gefrierschrank“-Durchbruch
Einer der größten Erfolge war bei den Ultra-Tieftemperatur-Gefrierschränken (ULT). Dies sind die Monster des Labors, die enorme Mengen an Strom verschlingen.
- Der alte Weg: Wissenschaftler nahmen an, dass alles zwingend bei -80 °C gelagert werden müsse. Es war eine Gewohnheit, wie immer einen Mantel zu tragen, selbst wenn es mild ist.
- Der neue Weg: Das Team stellte fest, dass für viele Proben -70 °C oder -75 °C tatsächlich genauso sicher waren.
- Das Ergebnis: Durch das bloße Erhöhen der Temperatur um ein winziges Stück sparten sie eine massive Menge an Energie (genug, um hunderte Haushalte ein Jahr lang mit Strom zu versorgen) und sparten Geld, ohne die Experimente zu gefährden. Es bewies, dass der „alte Weg“ manchmal nur eine Gewohnheit war und keine wissenschaftliche Notwendigkeit.
Das Fazit: Es geht nicht um den Kunststoff, es geht um das System
Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass man nicht einfach nur wiederverwendbare Wasserflaschen verteilt und damit fertig ist. Um ein Forschungsinstitut wirklich nachhaltig zu machen, muss man das System ändern.
- Tun Sie nicht nur so, als ob Sie die Leute bitten würden, grün zu sein.
- Tun Sie ein Team auf, in dem jeder (vom Chef bis zum Praktikanten) ein Mitspracherecht hat.
- Tun Sie so, dass grüne Entscheidungen die einfachsten Entscheidungen sind (wie zum Beispiel den Recyclingbehälter direkt neben den Mülleimer zu stellen).
- Tun Sie sich bewusst, dass Grün zu sein das Labor tatsächlich besser macht, Geld spart und die Qualität der Wissenschaft hochhält.
Kurz gesagt zeigt die Arbeit, dass man, wenn man Nachhaltigkeit als Teamsport statt als Solo-Mission betrachtet, nicht nur den Planeten rettet, sondern auch einen klügeren, effizienteren und widerstandsfähigeren Ort für die Wissenschaft schafft.
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