Cause–Effect Structure and Structural Pathways of Resilience Engineering in an Iranian Petrochemical Complex: An Integrated Fuzzy DEMATEL–MMDE–SEM Study
Cette étude emploie un cadre intégré de type fuzzy DEMATEL–MMDE–SEM pour cartographier et valider empiriquement la structure causale de l'ingénierie de la résilience dans un complexe pétrochimique iranien, révélant que l'engagement et la sensibilisation de la direction agissent comme des moteurs primaires qui influencent positivement les capacités adaptatives telles que la flexibilité et l'auto-organisation pour améliorer la performance globale de la résilience.
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Dans le monde à enjeux élevés de la sécurité industrielle, un changement majeur s'est produit dans la manière dont les experts conçoivent la prévention des catastrophes. Pendant des décennies, la stratégie prédominante consistait à traiter la sécurité comme un puzzle consistant à trouver et à réparer des pièces défectueuses, en supposant que si chaque procédure était suivie et que chaque machine était parfaite, les accidents ne se produiraient tout simplement pas. Cette vision, cependant, peinait à faire face à la réalité complexe des usines modernes, où des milliers de systèmes complexes interagissent de manière imprévisible. Une approche plus récente, connue sous le nom d'ingénierie de la résilience, suggère que la sécurité ne consiste pas à construire un système qui ne faillit jamais, mais à construire un système capable de plier sans rompre. Elle se concentre sur la capacité d'une équipe à remarquer les problèmes tôt, à s'adapter rapidement aux changements de conditions et à continuer de travailler même lorsque les choses tournent mal. Ce concept repose sur des traits humains et organisationnels spécifiques, tels que la capacité d'apprendre de ses erreurs, la volonté de signaler ses préoccupations et la capacité de réorganiser les tâches à la volée lorsqu'une crise survient. Comprendre comment ces traits sont connectés entre eux est crucial, car si nous ne savons pas quels facteurs en dirigent d'autres, nous risquons de tenter de corriger les mauvais problèmes.
Des chercheurs en Iran ont récemment entrepris de cartographier ces connexions au sein d'un complexe pétrochimique massif, une installation où des produits chimiques volatils sont transformés dans des conditions extrêmes. Ils voulaient aller au-delà de simples listes de ce qui rend une usine sûre pour plutôt découvrir la structure cachée de la manière dont ces facteurs de sécurité s'influencent mutuellement. Pour ce faire, ils ont réuni deux groupes distincts : dix experts seniors qui connaissaient l'industrie sur le bout des doigts, et 343 employés qui travaillaient quotidiennement sur le terrain de l'usine. Les experts ont été invités à juger à quel point un facteur de sécurité, comme le soutien de la direction ou la sensibilisation des travailleurs, influençait un autre. Les employés ont rempli des enquêtes détaillées sur leurs propres expériences concernant ces mêmes facteurs. En combinant les connaissances théoriques approfondies des experts avec les données réelles des travailleurs, l'équipe a construit une image complète de l'écosystème de sécurité de l'usine.
L'analyse a révélé une hiérarchie d'influence claire. Les experts ont identifié certains facteurs comme étant les « moteurs » du système — des éléments qui impulsent des changements à travers l'organisation. Ceux-ci comprenaient un engagement fort de la part de la direction, une culture où les travailleurs se sentent en sécurité pour signaler les problèmes, une habitude partagée d'apprendre tant des succès que des échecs, et la capacité des équipes à travailler ensemble de manière fluide. Au sommet de cette liste se trouvait le concept de la conscience : la capacité collective de la main-d'œuvre à comprendre ce qui se passe autour d'elle, à repérer les signes subtils de trouble et à interpréter correctement des informations complexes. De l'autre côté de l'équation se trouvaient les « récepteurs », ou les résultats qui dépendent de ces moteurs. Ceux-ci comprenaient la capacité de se préparer aux urgences, la flexibilité de changer de plan si nécessaire et la capacité de tolérer des défaillances sans qu'elles ne deviennent catastrophiques. L'étude a révélé que si la préparation et la flexibilité sont critiques, elles sont largement le résultat des moteurs sous-jacents plutôt que des causes elles-mêmes.
Lorsque les chercheurs ont testé ces relations à l'aide des données d'enquête des employés, le modèle s'est maintenu avec une cohérence remarquable. Les données ont confirmé que la conscience est la force la plus puissante du système. Il ne s'agissait pas seulement que des travailleurs conscients soient plus sûrs ; la conscience semblait plutôt agir comme un catalyseur qui renforçait la capacité d'adaptation de toute l'organisation. Lorsque les travailleurs étaient hautement conscients de leur environnement, ils étaient mieux capables de s'organiser, de rester flexibles dans leurs tâches et d'anticiper les problèmes potentiels. Cette conscience augmentait également la « capacité de tampon » de l'usine, qui est la marge supplémentaire de temps, de ressources et d'équipement disponible pour absorber un choc. Ce tampon, en retour, rendait beaucoup plus facile la préparation aux urgences et la tolérance des défaillances sans interruption de la production. L'étude a montré que la conscience ne crée pas directement un filet de sécurité de pièces de rechange ou de machines de secours, mais elle garantit que ces ressources sont reconnues, entretenues et prêtes à être utilisées en cas de besoin.
L'une des conclusions les plus importantes était que l'on ne peut pas simplement acheter la sécurité en accumulant des équipements ou en rédigeant davantage de plans d'urgence. La recherche a démontré que ces actifs tangibles ne sont efficaces que s'ils sont soutenus par les bonnes conditions humaines et culturelles. Une usine peut disposer d'une redondance et d'une tolérance aux pannes parfaites sur le papier, mais si les travailleurs manquent de conscience ou si la direction ne soutient pas une communication ouverte, ces caractéristiques ne fonctionneront pas lorsqu'une crise surviendra. L'étude suggère que le moyen le plus efficace d'améliorer la sécurité est d'investir dans les facteurs en amont : favoriser une culture de l'apprentissage, s'assurer que la direction est véritablement engagée envers la sécurité et former les travailleurs à être hyper-attentifs à leur environnement. Ces éléments créent les conditions dans lesquelles la préparation et la flexibilité peuvent naturellement émerger.
Les chercheurs ont pris soin de noter que leur travail décrit un instantané dans le temps et ne prouve pas qu'un facteur cause un autre de manière stricte et immuable. Cependant, la convergence de l'opinion des experts et des données des employés fournit une preuve solide d'une structure spécifique de résilience. Cela suggère que dans un cadre industriel complexe, la sécurité n'est pas une collection de listes de contrôle isolées, mais un réseau dynamique où la capacité de voir et de comprendre le système est le fondement sur lequel reposent toutes les autres capacités d'adaptation. En se concentrant sur la construction de ce fondement de conscience et de culture de soutien, les opérateurs industriels peuvent créer des systèmes qui ne sont pas seulement rigidement sûrs, mais véritablement résilients, capables de résister aux défis imprévus qui définissent le monde industriel moderne.
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