Managerial Competence and Work Motivation in Kindergarten Governance in West Lombok
Cette étude portant sur 36 directeurs de maternelle à ouest de Lombok, en Indonésie, a révélé que si la motivation au travail prédit de manière significative la mise en œuvre de la gestion scolaire, la compétence managériale n'a montré qu'une association positive non significative, suggérant que favoriser les conditions motivationnelles est crucial pour une gouvernance efficace des jardins d'enfants.
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Gérer une école maternelle est un acte complexe qui consiste à équilibrer les soins, l'éducation et l'administration. Dans de nombreux endroits, la responsabilité de prendre ces décisions quotidiennes est passée des bureaux gouvernementaux lointains à l'école elle-même, un système connu sous le nom de gestion par établissement. Cette approche demande à la personne responsable — le directeur ou la directrice — de coordonner les ressources, de planifier les programmes et de tisser des liens avec la communauté pour soutenir l'apprentissage des jeunes enfants. Cependant, accorder cette autorité à quelqu'un ne garantit pas qu'il l'utilisera efficacement. Le succès d'un tel système dépend probablement de deux choses : la capacité réelle du directeur à organiser et à gérer l'école, et sa motivation personnelle à bien accomplir son travail. Comprendre comment ces deux facteurs interagissent est crucial, car si un dirigeant manque des compétences nécessaires ou de la motivation interne, l'ensemble de l'environnement éducatif pour les plus jeunes élèves peut en pâtir.
Des chercheurs de l'ouest de Lombok, en Indonésie, se sont donné pour mission d'explorer précisément cette relation parmi trente-six directeurs d'écoles maternelles. Ils voulaient voir si les compétences de gestion autodéclarées par un directeur et son niveau de motivation au travail étaient liés à la manière dont il jugeait réussir la mise en œuvre de la gestion par établissement. L'équipe a interrogé les directeurs à l'aide de questionnaires détaillés demandant de noter leurs propres capacités en matière de planification, d'organisation et de supervision, ainsi que leurs sentiments concernant l'accomplissement, la reconnaissance et la nature de leur travail. Ils ont ensuite comparé ces évaluations aux propres rapports des directeurs sur la réussite de la gestion de leurs écoles.
Les résultats ont offert un portrait clair de ce qui motive ces dirigeants, bien que pas de la manière dont on aurait pu l'attendre. Lorsque les chercheurs ont examiné la motivation seule, ils ont trouvé une connexion forte et positive. Les directeurs qui déclaraient se sentir plus motivés — ceux qui se sentaient reconnus, responsables et stimulés par leur travail — rapportaient également des niveaux de réussite plus élevés dans la gestion de leurs écoles. Cette relation était statistiquement significative, ce qui signifie qu'il était peu probable qu'il s'agisse d'un hasard. En fait, l'étude suggère que la motivation interne d'un directeur est un prédicteur puissant de la manière dont il exerce ses fonctions administratives.
L'histoire était différente lorsqu'il s'agissait des compétences de gestion. Les données ont montré que les directeurs qui s'attribuaient une plus grande compétence managériale avaient également tendance à déclarer une meilleure mise en œuvre de la gestion par établissement. Cependant, ce lien n'était pas assez fort pour être considéré comme statistiquement certain sur la base de la taille du groupe étudié. Bien que la tendance pointât dans la bonne direction, les preuves n'étaient pas assez définitives pour écarter la part du hasard. Cette incertitude est importante car elle suggère que, si posséder les bonnes compétences est essentiel, l'étude n'a pas pu prouver avec une grande confiance que les compétences seules étaient le facteur décisif dans ce groupe spécifique.
Lorsque les chercheurs ont combiné les deux facteurs dans un modèle unique, ils ont découvert que la compétence de gestion et la motivation au travail expliquaient environ un quart des différences dans la manière dont les directeurs géraient leurs écoles. Cela signifie que, bien que ces deux éléments soient utiles, ils ne disent pas tout. Il existe probablement d'autres facteurs en jeu, tels que les conditions spécifiques de l'école, le soutien disponible de la part de la communauté ou les ressources qui n'ont pas été mesurées dans le sondage. L'étude n'a pas trouvé de preuve que l'un des facteurs modifie l'effet de l'autre, ni qu'une meilleure compétence ou une motivation plus élevée causait de meilleurs résultats de gestion, car le sondage était un instantané dans le temps plutôt qu'une expérience à long terme.
En fin de compte, la recherche souligne que l'élément humain de la direction est primordial. Les conclusions suggèrent que soutenir les directeurs d'écoles maternelles ne consiste pas seulement à les former aux techniques de gestion, mais aussi à favoriser un environnement où ils se sentent valorisés et motivés. L'étude indique que si la capacité professionnelle est pertinente, les conditions qui rendent le travail significatif et les relations qui soutiennent les dirigeants sont tout aussi vitales. Pour les éducateurs et les décideurs politiques qui se soucient de l'éducation de la petite enfance, la leçon est que construire une école réussie nécessite de considérer la personne entière qui la dirige, en veillant à ce qu'elle possède à la fois les outils et l'esprit nécessaires pour naviguer dans les responsabilités complexes de son rôle.
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